民营企业赢利模式：三思而后行

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    像格兰仕这样占据了微波炉半壁江山的民营企业，竟然没有多少利润可赚，而像联想这样靠PC起家的IT企业，却在急吼吼地投资煤炭精细化工项目，看来，这些一度让人眼红的民企领头羊们，也落入到二次创业赢利模式的迷魂阵中不能自拔。红海与蓝海，不是谈笑间就能从容落定的，很多当初的创业英雄如今身陷红海，令多少后起者扼腕叹息，一种同病相怜的情怀油然而生。

    一次创业如登山，只要盯准大行业踏实苦干，就能谋得一席之地。二次创业如登天，没有突破既有模式的地心引力的决心和实力，就很难找到腾飞的机会。况且，“天窗”开启的频率要比一次创业低了很多，战略选择自由度受到了极大的限制。习惯于高歌猛进的民营企业家们，发现二次创业所要面对的完全不是之前熟悉的经营环境了，靠抢逼围起家的民营企业，一下子掉进了不着边际的竞争海洋了。

    天无绝人之路，赢利模式将引导不知所措的民企们走出二次创业的迷宫，然而，如何制定适合自己的盈利模式呢？这就要求我们的企业管理者必须要认真思考三大问题：

    问题一：我们的企业战略设计是怎样的？

    二次创业不是一次创业的自动升级版，企业必须要以全新的经营视角去构思新一轮的发展战略，从战略盲从到战略自觉，是民企化蛹为蝶的岔路口，决定性地影响着民企未来的发展态势。然而，战略自觉并不是一套放之四海而皆准的战略文本，企业应该根据现实和未来经营环境，对自身的战略规划和经营方式进行一次完整的“企业战略设计”。

    企业战略设计，以战略定位为开始，从客户群的选择、价值获取、战略控制和业务范围这四大要素着眼，帮助企业找到自己的战略蓝海和经营利润区。我们的服务实践说明，企业赢利模式的基础是企业战略设计，而一个经得住时间和竞争对手考验的企业战略设计，就必须要保证上述四个要素与客户最重要的偏好相一致、相互协调、相互促进，而且在满足客户的同时还要引导企业进入利润区，此时就可以说你的企业设计是强有力的和创新的。一个出色的企业设计就像一件巧夺天工的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是精湛工艺技术和超凡想象力的结合。而一个伟大的企业设计，则是对客户和利润的理性认知与战略想象力的结晶。

    问题二、能否通过盈利模式五要点的检测？

    企业战略设计完成之后，必须经过赢利模式五点要素的检测，并在战略经营环境发生变化时进行调整，以确保企业进入到真正的利润区。企业赢利模式五点要素包括利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。利润源和利润点，是将赢利手段落实到目标客户和针对性产品上。利润杠杆和利润屏障，则是具体的营销努力和反制措施，以便发现利润且有效获取，而利润家则是赢利模式的掌舵人，既可以是企业家和职业经理人，也可能是咨询专家、供应商和经销商。

    五个要素的恰当组合，需要对行业、标杆企业和自身资源的深刻而动态的理解，而最终的赢利模式也要具备这几个基本的特质和要求：独特性、唯一性、可执行性。一个视野开阔、独具创见的企业赢利模式的设计，首先就必须具备战略资源配置的独特性，让竞争对手只知其表、不知其理，难以照猫画虎地加以模仿，从而避免导致行业的无序竞争战火重燃；同时，这一盈利模式还要淋漓精致地释放出企业内外部价值链的资源能量，特别是对于上游供应商和下游经销商和终端，很多企业在制定赢利模式的时候，都只是单向地考虑合作利益和冲突，并没有把他们纳入到战略要素的重要位置中，无法打造超越单个企业的价值链竞争战略。

    问题三、企业能否经受得住赢利模式的五项修炼？

    确定了企业战略设计，并经过五要素赢利模式检验后，走在二次创业路上的民营企业，还必须苦练营销管理等内功，圆满完成企业赢利模式的五项修炼：从读懂行业标杆企业的战略部署开始，以战略手段重组企业内外部价值链，推行品牌营销和技术创新的底线投入法，积极开展老板工作任务的个性化再造，同时精心构建重大决策的精英会制度。其实，民营企业管理高层不缺少市场的敏锐，而是缺少把个人的修为变成集体的战略自觉性。五项修炼，也就是创业团队的集体提升和团队思维模式的再造。