京东VS国美：谁主沉浮

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    历史总是惊人的相似，国美在短短22年就能雄霸全国，靠的是一次次的创新。而如今依托电子商务新技术横空出世的京东商城，又颠覆了传统的商业模式和市场结构，不断冲击国美一手缔造的家电零售帝国。

    它是中国最大的3C网络购物商城，以超过40%的份额领跑3C网上零售市场；它已经拥有了350多万注册用户和100多万活跃用户；它一个月能卖掉3万多台笔记本，迄今为止，它已经卖出了707万件低价IT产品和小家电商品。

    尽管这个数字与淘宝网的1亿注册用户相比仍差之千里，但马云却已经提醒淘宝高层：“要将它当做一个竞争对手。”它就是京东商城，一匹从众多3C零售网络中杀出的黑马。

    潜伏者：谁是京东？

    当互联网时代开始流行“不知道求百度，出行找携程，买书上当当，血拼来淘宝??”的时候，京东的CEO刘强东在中关村电子城梦想着像国美一样在全国开店。而6年后的今天，京东商城却以新兴网络营销的方式与国美展开PK。用刘强东的话讲，这是被“逼”出来的商业模式。

    刘强东6年的传统渠道的从业经验告诉京东，毛利润不重要，零售产业的关键在于薄利多销。6年来，京东商城的年销售收入成倍数上升，预计2010年将超过100亿元，国美用了15年达成的目标，京东可以在6年实现突破吗？利润换市场真的可行吗？

    在刘强东看来京东最为核心的商业本质是“产品、价格和服务”。

    网络零售业发展前期水货假货是主流，鱼龙混杂的网络购物环境下，京东商城坚持“先‘商务’，后‘电子’”的理念，把握“产品”是商业的本质，保证京东商城销售的所有产品都是正品，凡是从京东商城购买产品都提供相应发票，并享受与传统渠道一致的售后服务，这可以从根本上消除消费者下单时对于风险的疑虑。

    零售商的成本效率是生命线，保证“价格”的关键在于做大规模，加大采购谈判的话语权以压低进货价格，同时控制内部运营效率。尽管几年来的利润几乎为零，刘强东依然坚信“平进平出”可以让京东成为新一代渠道之王。

    此外，刘强东很清楚借助强大的信息系统，京东可以在谈判桌上掌握主动权：网络营销的一大卖点在于服务器系统可以详细记录每件商品的浏览者和买者信息并通过对方注册资料统计做出一份完美的市场分析报告。比如某款华硕笔记本，究竟是哪个年龄段的人喜欢？什么类型的人喜欢？男性还是女性？公司职员还是政府机关人员……这些数据不仅可以帮助京东准确预测销售量，提高库存周转率，同时也能够很好地帮助厂商分析市场。

    另外，在传统零售中，产品被厂商生产出来，经过经销商、代理商、零售商等四五个层级后，最终到消费者手中的时间一般在3～6个月，而在这段时间里产品就在贬值，所以3C产品毛利率不高的原因就在于这种渠道积压所导致的产品贬值。如果产品一被生产出来就能交到消费者的手中，那么厂商所能得到的毛利率也会提高很多，而京东商城恰恰能帮助厂商实现这一点。

    由此可见，京东能带给厂商很高的渠道附加值，即使京东一次次因为“窜货”问题与厂商产生冲突，最终都能顺利取得对方妥协。京东的出现难免有厂商担忧它是否会蜕变成下一个国美，但更多的厂商应该是庆幸终于出现一股可以遏制“国美们”无限膨胀的力量。家电连锁大鳄们不得不承认，京东商城已经构成威胁。

    国美的末日危机？

    国美用22年的时间打造了家电零售王国，其最大杀手锏就是它自始至终的低价策略。但如今，黄光裕的价格屠刀似乎已经有点老化了，2004年，刘强东带着他那把更锋利的屠刀悄然杀入，短短6年，就已经席卷众多市场。

    京东的进入，让国美和厂商牢固的关系开始松动。国美在其巅峰时刻，不断采用各种手段来占用货款、压榨利润，厂商苦不堪言，好些厂商甚至一度与其交恶。京东带来了一种新的营销渠道，供应链的更高效和成本的更低廉是对传统渠道的一种突破和挑战。新的商业运营模式让委屈的厂商看到了一片新的曙光。