民企赢利模式的五项修炼

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    二次创业说了很多年了，国企拼死抓住上市的机会，从落魄的空架子摇身一变为股市风向标，而民企则只能在创业板和主板的边缘处找到一席之地，贵贱之分不言而喻。更有甚者，地方政府在民企二次创业的重要关口，还起到了不好的促退作用。然而，当民企从默默无闻的灰姑娘，出落成地方经济的俏佳人，政府官员再也坐不住，仿佛要把多年冷落的旧账一下子给补齐。没有政策给政策，没有资金给担保，民企成为很多地方政府招商的香饽饽。诸如在笔者所在的合肥，京东方、熔盛重工在启动期内就投入过几百亿，他们反复强调合肥的优越位置、合格技术工人、成本优势、科研实力，但据我观察，他们最看重的却是地方政府不惜一切代价的招商承诺和管制过松的银行贷款。

    民营企业群体性成长之后，产业群效应开始见效。只有产业群的成熟，才能让大型民企避开大而全、大而弱的国企经历的失败之路。产业群原先依靠自发式的抱团取暖，而今也受到了地方政府的积极支持，行业价值链的生态大环境相比过去也友好多了。虽然在国家大政策中民企没有享受到国企待遇，但好在自身发展小环境还足以支持优秀者继续发展和壮大。优秀民企的二次创业的起步比初期创业高了很多，高就高在产业链整合、创业目标自觉化、核心团队的形成、企业运行机制的规范化，这四项资源是我们民企的共享资源和二次腾飞平台。

    一次创业的赢利模式也许是误打误，反正大家都是盲人摸象，谁能在错误中及早调整方向，谁就有取得胜利的先机。而今，众多强手纷纷抢占有利位置，战略独特性成为了民企发展的新动力，没有独特的赢利模式，核心竞争力就永远只是句空话。关于民营企业的话题，本文已经是第三篇了，前两篇分别是对赢利模式的质疑和对赢利模式的四大战略病症的探究，本期我要从二次创业的五大自我改造说起，为我们敬爱的二次创业的民企精英们出点谋、划点策。

    1、读懂行业标杆企业的战略部署

    民企做大之后就会成为行业中重要的一员，不论是有意或是无意，客户和关联者都会期望你学习赶超标杆企业。工业品是个大行业，而人际圈却比较狭窄，抬头不见低头见，知名企业之间都比较熟悉。二次创业时，民企的掌舵人都会暗暗地把领先的标杆企业当成自己的追赶目标。

    标杆学习法是精益制造时代的理念和成长方式，在行业结构分明、领先企业优势明显的情况下，这种分析解剖式的要素学习法能够明确赶超目标、易化操作方式。而如今的竞争结构变动很大，要素组合的方式也纷繁复杂，想再把标杆企业的成功经验刻板地分解成几个定量的要素，几乎是不可能办到的了。

    再者，标杆企业也不会奉行全覆盖战略，他们必定是在几个优势明显的细分市场保持领先，在弱势领域采取放弃或者随机策略。相对落后的企业如果选择相同的定位战略和运营方式，那就意味着在自身不够强大的时候，就贸然发起激烈的正面进攻，输多赢少、铩羽而归都是在所难免的。

    因此，民企若想追赶标杆企业，特别是那些跨国公司，就必须在战略解读方面多下功夫，多问自己：标杆企业的战略连续性如何？在遭受重大打击的时候，他们最会采用何种反击或自保手段？他们内部在战略意见传达和决策制定方面，有什么特别的地方吗？如果他们对自己的动作做出过激的反应，自己又该如何应对呢？

    这些问题，都是一个新锐企业面对强大对手时，必须预先考虑清楚和准备妥当的，不能想着先把牌打出，然后再根据对手的动作出下一招。

高手对决，有时就那么一次机遇，错过了就再也不来了，剩下的只能是被动挨打。

    2、以战略眼光审视熟悉的组织流程

    一个管理者能直接管理好的对象不会超过9个人，而工业企业大多人数众多，管理层次就更为复杂。由于考核标准的不同，造成部门之间看待同一个问题的视角差异很大，更何况二次创业时的规模更大，且不少创业跟随者大多身居要位。简单的指令型作业流程，经常会受到部门的合理拒绝，部门利益与公司整体利益的冲突，已经不是顾大局的口号所能左右的了。