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你的商业模式什么时候改变

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    大多数商业模式创新是由进入这个行业的新手引进的,后来者居上,是因为那些早已建立的公司没有注意这些商业模式创新,或者没有动机去引进另一种商业模式。

    至少有三种情况可以促使已建立的公司开始创新,成为创新的动机:

    ·目前商业模式日益走下坡路的时候;

    ·当已建立公司要进入另一个已建立市场,结果在那个市场遭遇已经占先的竞争者;

    ·当已建立公司在逐步扩大初见规模的市场时。

    走出失败的商业模式

    第一种情况显而易见——当现存的商业模式开始走下坡路、公司在寻找转机的时候,创新是不可避免的。

    我们来看看凯玛特这个例子。1959年5月,当HarryCunningham成为S.S.Kresge的总裁的时候,公司(始创于1897年)在各种百货连锁店中地位仅次于Woolworth。但是它面临严重的财务问题。Cunningham花了2年时间研究便利店(尤其是Korvette)经营,然后决定把拥有803家分店的百货连锁店转变成美国最大的便利店。在这个过程中,他把公司重新命名为凯玛特。做这个决定当时非常困难,因为就像Cunningham所解释的那样,“当时的便利店名声很差,如果我早早就宣布了做便利店的意图,就不会让我担任总裁这个职务。”但是转向便利店使公司咸鱼翻身,到1976年前凯玛特的销售量几乎是Woolworth的两倍,在所有的百货零售商中也仅次于Sears。

    另一个寻找新战略代替失败模式、结果产生竞赛重整式创新的例子,是Lan&Spar银行在20世纪80年代在丹麦引进了低成本、直销式银行经营模式。该银行是1880年由丹麦商会创建的,1988年PeterSchou上任的时候,这家银行陷入财务危机、急需转型。从一开始,Schou就开始把坐等储户上门进行储蓄的银行转变成基于电话、传真和邮件的直销式银行。在这个过程中,他在丹麦引进了所谓的“在线银行”业务,而这个业务比互联网的发展在美国造就这样的商业模式早了至少6年。

    在转型的早期(1989-1992),银行给客户提供了两个不同观念:它继续通过分支机构网络提供正规的服务,同时也跟直销式银行联系提高较低价格服务(首先使用电话然后使用互联网)。客户可以选择在分支银行进行所有交易(在这里要收取一定的手续费),也可以在家进行直接银行业务(可以享受价格优惠)。在1993年,这两个合并成了直销银行这个概念。客户可以选择适合自己的渠道(分支银行、私人计算机、电话和传真),收取的价格都是一样的,而且比竞争对手都低一些。例如,Lan&Spar的利息税只有3%,而业内的平均利息税是10%。

    在3年里,Lan&Spar是丹麦最盈利的银行,市场份额也翻了4倍。这个成功模式延续了20世纪90年代——从1991到1996,该银行一直是丹麦最盈利的银行。

    凯玛特和Lan&Spar的例子都表明了第一种情况:已建立的公司非常有必要放弃失败的商业模式,采用一种可能(仅仅是可能)会颠覆游戏规则的新的商业模式。

    已建立市场的闯入者

    我们来看佳能的例子。追溯到20世纪60年代,施乐遵循了一个设计精美(也很成功)的战略,锁定了复印机市场。这个战略的主要特点如下:施乐以复印机的容量为标准进行了市场细分,有意识地决定去推广高速复印机以拓展公司再生产市场。这不可避免地把施乐定位成一个大公司,自己决定分销方式:直销。同时,施乐决定出租而不是出售自己的机器,这个战略在施乐跟3M公司进行早期竞争时很起作用。施乐的战略证明是个胜利者应该采用的战略——在整个20世纪60年代和70年代早期,施乐获得了大约20%的净资产收益率。

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发布:2007-07-01 12:17    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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