日企融入美国3大策略

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    如何与所在国工会及员工和谐融合？

    全球化道路不是一帆风顺。中国企业在全球化过程中，必须充分认识不同国家之间在制度、文化等方面存在差异，并采取相应对策才能走向成功。日本企业早于中国企业30年左右走出国门，对如何适应文化差异的市场以及如何在这种氛围下经营等，已积累了丰富的经验。

    人性化矫正数字化管理不足

    美国企业十分重视数字管理，很多大中型企业CEO普遍精通会计知识。他们往往会只凭会计数字来对企业进行控制。如通用汽车几任CEO，均来自美国著名商学院的MBA，他们往往对汽车知识所知甚少，也很难到生产现场上走一圈。在美国汽车公司一线工作的工人大多数从没见过CEO，CEO对他们来说简直像上帝一样。

    与美国这种管理文化相比，日本企业的管理则十分重视人性化。日企来到美国投资建厂时如何解决这种矛盾呢？

    上个世纪80年代初，丰田在加利福尼亚建立第一个合资公司NUMMI。当时任CEO的是后来成为丰田汽车社长以及董事长的张富士夫。他上任后，经常到生产线上巡视，并主动与员工们打招呼。有一次，他在现场看到一个员工违反了不能生产多余库存的规定，便当场指了出来。美国员工由于一直没有理解为什么不能生产库存的道理，便向他提出了质疑。他听到质疑后，二话没说就叫那个员工到身边，然后找了个铁棒，蹲下来，一面在地上画图，一面解释，直到其真正理解为止。一线员工能够得到日本CEO面授机宜，这件事迅速传遍了整个公司，使所有员工的士气为之一振。公司里的干部们自然也不敢再妄自尊大。NUMMI公司也一度被评为美国生产效率最高的公司之一。

    上个世纪90年代末，丰田汽车物流部部长田中正知到加拿大的丰田公司视察。加拿大公司的领导觉得好不容易从总部来了一位职务很高的领导，便邀请他观看了该公司举办的TQC报告会。当有一位中年妇女介绍完自己是如何实施改善的经验后，田中听了非常高兴，觉得该员工的思路很了不起，于是便主动前去与那位女工握手，并表示赞赏。但当两只手握在一起时，田中发现，该女工浑身在颤抖，而且大声哭了出来。事后，以为自己说了什么错话的田中走到女工面前询问她为什么会有这种反应，得到的回答是：“长这么大被领导表扬是第一次，所以太激动了！”

    在只知道数字管理的西方市场，日本企业通过重视人性化管理，也能凸显竞争能力。

    与工会由对立变成合作关系

    在美国，有一种为保护自己而成立各种组织的文化。比如在美国企业都有工会，甚至出现每个工种都有工会的现象。工会力量非常大，有时甚至直接干预企业的经营，而且工会与管理层的关系多为对立。最著名的工会组织是美国汽车行业总工会UAW。因此，进军美国市场时，如何与工会打交道是一项十分重要而又棘手的工作。日企进军美国市场时是如何解决这个问题的呢？

    丰田汽车在对进入美国是否直接投资展开讨论时，其中美国的工会制度是讨论的焦点之一。反对者提出的理由之中，工会制度往往最先被提及。结果，在丰田的要求下，极力想促成此事的加利福尼亚州政府从中斡旋，最终与UAW达成了丰田在美国公司的工会可以不按工种分类的协议，从而保证了丰田可以在美国继续推行其多能工制度。

    在美国投资的日企都十分重视与工会的关系，而他们所采取的对策就是经常与工会成员接触，分享自己的经营理念。如本田公司高层与工会干部每周共进一次午餐，每月共同举办一次派队等等，尽可能创造相互之间接触、交流的机会。电装（DENSO）公司还与工会共同设置了员工反馈制度，不管员工有什么问题都可以反映到工会，再由工会直接反映给公司高层，从而使各种问题都可以得到及时解决。正是因为采取了这些缓解公司高层与工会之间矛盾的措施，才使在美国的日企避免了与工会之间的对立关系，而成为合作关系。