有术无势：一线高手大败局

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    观点导读：成功的改革者，最少要做到：要做事先做人，注意人际关系；争取最大认同，发动群众力量。把握了这些“势”与“时”之后，刘新华先生之“术”（“三大主义，八项注意”）也才有价值。

    进入二线企业之后，一线高手通常会发觉：

    如果你破了“四旧”，老板还可能会说：我要你干什么？

    你根本没拿群众“一针一线”，别人却会说你惺惺作态；

    你抛弃了殖民主义思想，发誓不做统治者、不做救世主，但所有的人都认为“功名利禄”应该是他们自己的；

    你在“蜜月期”里一炮走红，却发现“红”的时候，离死不远了；

    你“管理小循环”做好了，却有人认为你把简单问题搞复杂了，说你没事找事；

    你不急于推动品牌，老板天天会问你，什么时候才能成为一线品牌；

    ……

    当然，不是说刘新华先生讲的一定不对，而是说“三大纪律，八项注意”这些“术”，不是解决“水土异也”的根本。

    当一线高手进入二线企业，没有办法改变水土，就只能靠嫁接，有时局部的嫁接还不行，还要“根接”。

    何谓“根接”？“根接”就是借“势”。什么是势？二线企业的企业理念、企业文化甚至企业团队就是“势”，只有深深扎根于目前的二线企业，你才有可能真正繁荣昌盛。

    运势是第一位的，不能运势，便不能把握时机；不能在合适的时机下配合合适的“术”，也就不能形成更大的“势”。谈“势—时—术”的辩证关系，只是说明：没有“势”，“术”就丧失了存在的意义。

    一线高手如何形成属于自己的“势”？我简单归结为：一个中心，两个基本点。

    一个中心：培养自己的生命线

    再差的企业，也存在调整的可能，所以高手一炮走红不是难事。但如果时机不对，危机马上就会到来。

    你可以做管理小循环，因为任何企业都希望把复杂的问题简单化、程序化。但循环一周，结果会变味，因为老板名义上赋予你的权力并不是你实际掌控的权力，要么你触动了本不该马上触动的利益，要么管理周期拖到你无法忍受甚至贻误时机，要么“好事者”的抵制让你的管理循环根本无法执行。

    所以，做正确的事不一定真能把事情做正确。做正确的事，对一线高手不难，但是怎样做事，与在什么样的时机做什么样的事，完全不是一个概念。

    你在一线企业能做成，首先因为你在企业扎了根，“根深”才能“叶茂”。刚进入二线企业，“水土异也”，没根了，首先应考虑的是借势，是扎根，是融入。

    笔者曾经在一个生产瓷砖的二线企业做过副总经理（总经理是老板），“三大纪律，八项注意”基本上都“注意”到了，结果仍黯然退出。

问题出在财务（老板的妹妹），她肆意更改报销标准，挑针捡刺。原因是原副总经理是她丈夫，老板把他辞掉换成了本人。虽然事情由老板出面解决了，但时间一长，依然如故。

    这就是二线企业的水土特征，如果不能适应，不能解决，不能扎根，别说你是高手，任你法力通天，也是一棵无根的草，迟早枯萎。

    哪条“根”死掉了，却可能是生命线，你就要让他长出来；哪一条营养不良，你要培育它；哪一条是“是非根”，要划清界限……总之，韬光养晦，不要自己一马当关往前冲，而应该与根部充分嫁接，从根上培养自己的势力和生命线。

    基本点一：在“支点”上展开工作

    “给我一个支点，我能撬动整个地球。”这就是“支点”的价值。企业是一个自适应的系统，“支点”就是这个系统主要矛盾的主要方面。找到了工作的“支点”，一片涟漪，可以搅动一池春水；找错了支点，一颗老鼠屎，坏了一锅汤。

    行业不同，企业不同，“支点”不同。你的支点是市场的网络结构，我的是深度营销缺乏后方支持，他的是工厂生产和销售两条路，还有的是过紧的财务政策。但每个企业老板的关注点相同：业绩和品牌。所以，拨开业绩和品牌的现象，深入到企业的实质，找到解决问题的支点，才是立足的根本。