转型失败误区

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    人法地，地法天，天法道，道法自然；道生一，一生二，二生三，三生万物。

    世间万事万物，莫不如此。

    而作为企业，又如何去循从道家之法，由一而去生万物呢？

    事实上，有很多企业，是只能生出一，却生不出二，生出二，却生不出三，生出三，却无法生出万物，而能生出万物的可谓就是伟大的企业了。

    任何一个企业都必须要经过从小到大，从起步到发展壮大的过程，而能否成功完成这个过程，每一个临界阶段的转型都至关重要。

    现实生活中，有很多企业希望能通过成功转型达到企业上一台阶，走向新的辉煌，但事实上，很多企业在转型过程中都存在着很多问题，以至于转型失败，其结果是企业破产者有之；转型失败，重回起点者有之；转型失败，从此不谈转型者有之（注意：中国人有一朝遇蛇咬，十年怕井绳的传统思维模式）。

    转型失败的案例数不胜数，原因何在？

    柳传志有个“三不做”，其实完全可以做为企业转型的基本宗旨。柳传志的“三不做”是：“没钱赚的事不做，有钱赚但投不起钱的事不做，也有钱赚也能投得起钱但没有合适的人去做的事也不做。”

    转型失败中，柳传志的这三不做原则，犯后二点错误的是普遍现象。那么就有人说了，我怎么投不起钱啊？项目前期投资的钱我都是准备好了才开始转型的，可问题是项目后期的钱你准备了吗？在转型过程中，达不到赢利预期时，你的预备资金准备了吗？这是其一；其二，合适的人很关键，注意，是合适的人，而不单纯只是有能力的人。所谓合适，我的理解就是象量体裁衣，而不完全是能力很强、经验丰富的人。具体一点来说，企业转型，是风险与机遇并存的一件大事，往往那些从大企业、成功企业出来的人，不否认经验很丰富，能力也很强，但往往犯了一个致命的错误，就是全套模仿，生搬硬套，按过去的一套成熟管理大企业办法管理转型过程中的中小型企业，就象建国初期我们学习苏联老大哥一样，全套模仿，这样做注定是要失败的。

    有这样一个老板，过去做某央企上市公司负责人多年，后来退休开了一家小公司，结果发现怎么管也管不好。用他的话来说就是：过去就是管几个主要负责人，有什么事直接一分工，但现在就不行了，大小事都要过问，结查倒发现自己有很多不懂的地方，也经常犯错，这就是问题所在。大企业管理机制健全，分工明确，而中小企业就完全不同，中小企业转型过程中的人才引进往往就犯这样的致命错误。

    其次，再借用马云一句经典言论：今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大多数人在明天晚上死去。什么意思呢？二个字，就是“坚持”。事实也正是如此，正因为现状很残酷，企业才要转型，向美好的后天转型，但转型的过程中肯定不会一帆风顺，一帆风顺的那是命好。也就是说，在转型过程中肯定会遇到各种各样的坎坎坷坷，作为转型企业，如果不能及时找以有效解决之道，克服困难，坚持到底，那只能注定转型失败。这样的例子在生活中也不少见。

    一般来讲，比较常见的有二种转型：经销商转型和营销模式转型，我们通过案例来分析。

    经销商转型

    某白酒经销商，做代理十余年，生意红红火火，积累了大量原始资金。后趁机买下原代理品牌A酒厂，想着自己代理A酒多年，网络健全，以前A酒本地市场的销售基本属自己一手垄断，怎么样都可以做好，但没想到的是事与愿违，转型失败。

    问题1：收购A企业时，用去了大量资金，加之处理企业内部人员遗留问题，员工买断、企业改造、公关处理等，企业经营资金上出现了问题，手头流动资金仅仅够勉强维持企业运转，再没财力去维持市场和品牌。

    问题简析：很多经销商，在做经销商时基本都是做自己力所能及的事情，所以才会做比较踏实，并逐步取得发展壮大，但一旦转型为企业家时，就会因为名誉、帽子、政府等因素而心理上发生微妙变化，失去理智，常常会做一些不在自己承受范围之内的事，经销商转型也多出现这种情况。如果说前期收购一家企业要1000万的成本，那么后期管理和市场维护就需要二个甚至三个1000万，经销商转型时，如果只考虑前期投入，不考虑后期维护，那么就很容易接到一个烫手山芋。