红谷：像做餐馆一样做皮具

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    科学管理是这家企业快速发展的秘诀

    2002年6月，邓申伟扔下餐馆老板的头衔，将自己包装成了一个“箱包商”，专门经营皮具及箱包，那年，他28岁。

    当餐馆的生意好了之后，一般很多人都会想着开个分店，分店逐渐增多，进而会以连锁的形式快速发展。但邓申伟当时敏锐地发现国内皮具市场空间很大，箱包连锁经营店几乎没有，于是很快注册成立了广州红谷皮具有限公司。

    天壤之别

    回忆起创业期的那种生活，邓申伟仍然有一种难以名状的感觉，当时由于资金有限，他在云南只开了一家店，“没有自己的品牌，公司总共5个员工，所有的资金20万都投到这个皮具店了。”邓申伟说。

    用万事开头难这句话来形容邓申伟的创业并不为过，“第一年亏本了。”邓申伟丝毫不掩饰那时的困境。“那时候家人和朋友都说我太冲动了，以前的餐饮业做得那么好，为什么花钱和时间来投资这个看不到希望的项目。”

    到今天，邓申伟不得不承认，成立红谷皮具有限公司是一时冲动。因为他很快就发现：尽管同样可以做连锁，但皮具市场和餐饮市场却有天壤之别。

    当时的皮具主要在商场销售，在商业街很难看到一家皮具专卖店。偶尔发现有一两家，但是高昂的价格让顾客望而却步，连锁的皮具店在一些二三线城市几乎还是一片空白。而且，皮具其实更受女性喜爱。邓申伟决定，红谷主打大众化的女士休闲包。

    第二年开始，生意有了转机。到今年2月，红谷皮具已经有27家分公司，1200多家专卖店，从2006年起年均保持30%以上的业绩增长，去年的销售总额超过3个亿，拥有红谷和曼蒙特两个自主品牌。

    遭遇瓶颈

    然而，每一家企业都有自己的烦恼。随着连锁经营店的增多，邓申伟便觉得有些力不从心，每天要看销售报表，通过报表来分析分公司的经营状况。每天都要给分公司打电话，了解销售和市场情况。

    于是，从2004年起，邓申伟不得已装上了分销系统，他后来发现，这个信息管理工具很好用，可以通过系统了解分公司具体的进程和问题，于是把更多的精力放在了市场的拓展上。

    直到2005年和2006年造成两次8000万到1个亿的存货时，从来不怕冒险的邓申伟也害怕了。1个亿，这对于一家成长型的企业无疑是个沉重的负担。“我开始真有点手足无措，甚至在怀疑自己的能力。”邓申伟回忆当时的情况时说。

    邓申伟14岁出来打工，当时初中还未毕业，烧过砖，卖过碗，修过车，当过司机，倒卖过化肥、红薯，做过库管，开过出租车，和朋友合伙做过餐饮，曾经的风雨练就了他坚毅、执着的性格。他要再赌一把，一定要解决存货—这个在连锁经营店老大难的问题。

    有朋友给他建议，让他借鉴下其他连锁经营店的模式：鼓励底下的经销商扩建仓库，采取订货制，总公司只负责发货，这样就可以减少总公司存货的风险了。

    邓申伟一笑置之，把风险转移到底下的分公司和加盟商不是他做事的风格。他对记者说：“一个团队是一家人，在追求事业发展的同时，是一个家庭的兄弟；因为是一个创业团队，我们又是伙伴。我们遵循价值再分享，利润再分配。”这也正是他所倡导的“家伙伴”的文化价值理念。

    其次一个现实的问题是，一旦底下的分公司和加盟商出现货物积压，会对产品进行打折和甩卖。而红谷产品从不打折，如果出现上述情况，公司的品牌形象会受影响。

    快速发展

    经过苦苦思索后，邓申伟想到了他开餐馆时学到的经验，何不借鉴这些管理方式呢？于是对公司进行了一场大变革。

    首先从节约成本开始，他参考先前餐厅的部门划分，经过周密计划，把皮具公司划分为九个运营中心，从进货到存货再到销售，形成一条完整的营销管理体系，同时规范和细分了每个员工的职责，员工间既分工明确，又相互合作，提高了工作效率，节约了成本。