酒店质量的信仰

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《酒店经理人》

　　93.32%的顾客满意率也许会让相当多的酒店管理人员满意，但如果把它作为酒店的质量目标即将过时。因为如果我们把过程放大到100万次，结果会使你大吃一惊：保持这样水平的满意度，我们将得罪66807个客人。作为酒店的管理人员，你满意吗？

　　酒店业拥抱6 SIGMA

　　记得1992年Ritz-Carlton酒店集团赢得美国国家质量奖（The Malcolm Baldrige National Quality Award），这个标准的核心价值和理念包括（1）质量基于顾客评判；（2）领导能力；（3）持续改进和学习；（4）员工的参与和发展；（5）快速反应；（6）设计质量和防止缺陷；（7）基于事实管理；（8）长远的眼光；（9）建立战略伙伴关系；（10）注重企业的社会责任和义务。Ritz-Carlton集团根据标准在以上10个方面作出了多年的努力，终于在众多行业的竞争者中脱颖而出，为酒店业质量管理树立了最佳标杆。

　　最近，全球最有活力的酒店集团之一--喜达屋(Starwood)酒店集团宣布在全球酒店业中第一个拥抱6 SIGMA，希望在未来几年中完成对整个集团酒店的6 SIGMA 改造，达成整个集团实现持续提升赢利能力的目的。商业竞争对品质的追求永无止境，这个举措揭开了全球酒店管理和服务质量竞争的新篇章。

　6 SIGMA生于摩托罗拉（Motorola）公司，1995年，后来者美国通用电器公司（GE）在其伟大的CEO韦尔奇的推动下将6 SIGMA发扬光大。现在，6 SIGMA不仅成为GE 文化的重要部分，而且改变了GE的DNA。GE公司连续4年位居《财富》500强之首，同时也令6 SIGMA大出风头，成为目前世界上最流行的质量流程。

　　6 Sigma的目标是通过对品质的持续改进达成顾客的满意和组织收益的最大化。当今一般的组织机构的Sigma值是2到3左右，全球性的大公司的产品和服务的平均品质水平约为4个SIGMA（即每100万个可能性中有6210个缺陷，良好率为99.38%）。6个Sigma指产品和服务流程达到一百万个可能性中只有3.4个差错，或99.99966%的良好率。6 SIGMA被认为是一种管理哲学、一种质量标准、一种方法、一种工具、一种价值、一种原理或一种目标。

　　让客人满意的方法有千万种，全球化的公司总希望使用最有效的。6 SIGMA引入酒店业只是刚刚开始，是否成功，现在下判断还言之过早。

　　“咖啡人”专心做文化

　　作为酒店管理者，不管我们选择是什么流派和方法，目标都是提高产品和服务质量，以增加顾客的满意度。酒店年年月月日日都在谈论着质量问题，但在实践中的表现却往往不如人意。近年来，我国的酒店引入了全面质量管理、国家旅游局的星评标准、ISO9000和ISO14000系列质量认证，等等一系列的质量控制手段，但始终达不到想象中的效果。难道是这些方法和工具不够科学？又或是服务质量本来就是不可控的呢？我一直在思考这个问题。最近，在看了一本由美国星巴克咖啡连锁集团总裁写的发迹史中找到了答案。

　　星巴克（Starbucks）集团在短短5年时间内从几家小咖啡店成长为在全世界拥有近千家咖啡店的国际知名品牌，其中的奥秘就是以近乎于苛刻的高质量的咖啡和优良的服务取胜，赢得了大量的回头客--在美国的客人平均每月18次到星巴克咖啡店消费。同样是服务企业，星巴克员工的优良服务是否源于像6 SIGMA这样时髦的质量管理哲学呢？很失望，我在这本记述星巴克的辉煌史的书中从头到尾没有发现TQM、JIT、ISO9000、ISO14000或6 SIGMA等使人立即反应出优良质量的专业名词。但为什么这家在短时间内迅速膨胀的企业能够保持高素质的产品质量和服务质量呢？因为星巴克建立了以质量和顾客满意度为核心价值观的企业文化。这套价值观建立了一个从尊崇质量到尊崇员工到尊崇顾客的“铁三角”，这个“梦幻组合”产生出最神奇的化学作用--让全体员工形成质量信仰，他们为顾客提供最好的产品和服务，最终实现了企业和员工的梦想。他们成功的原因很多，其中有一条坚持不懈：通过坚持不变的价值观来保证员工的满意，最终通过员工的创造力和热情实现顾客的满意。

　　信仰质量，不迷信工具

　　以上提到的各种质量管理系统各有千秋，不能说哪一种是灵丹妙药，可以说每一个系统如果实施得好的话，都能为企业带来更低的成本和更高效益。酒店在引进和实施的过程中往往注意了这些系统的方法和工具，认为这才是有实际意义的东西，因为这些方法和工具的使用能够立竿见影地带来更好的表现。因此，帮助企业实施这些质量系统的顾问公司也同样注重这些能够带来快速效应的方面。在此，我想强调的是：质量首先是一种文化，然后是一种信仰。方法和工具保证这种文化和信仰的灌输并体现在员工的生产和服务过程的行动中。

　　酒店是一个长线投资，每一个酒店的老板在考虑建立和改善质量时都应该从企业长远的目标出发，建立领先的质量文化。为什么很多企业在引入一种质量管理体系后不能达到持续改进的目标？为什么这么多酒店的质管部不能发挥应有的作用？为什么酒店中几十个TQC小组发挥不了作用？为什么相似的质量问题总是不断出现？为什么员工没有服务的意愿？为什么员工总是对客人不友好？所有这些问题的结症就在于没有把质量看作是一个系统问题，没有使用系统的解决方法。

　　质量化生存

　　有人会问，既然质量的信仰对于酒店管理者这么重要，那么这个信仰是如何养成的呢？正确的答案多种多样。我认为最重要的是养成“质量化生存”--一个在生活中讲究质量的员工，才能在工作中感受到客人对质量的要求；一个企业形成人人讲究质量的环境，才能为客人提供高品质的产品和服务。酒店的质量不是一个抽象的概念，它活生生地存在于我们的生活中。“己所不欲，勿施于人”。酒店服务绝大多数是靠常识服务。如果我们在生活中不讲究质量，特别是对质量的认识低于社会平均水平时，我们为客人提供的产品和服务就必然容易造成认知水平差异，也就是我们认为很好的产品和服务，传达给消费者时只能达到消费者认为一般的水平。质量不等于奢侈，但质量联系着价值。质量意味着物有所值。

　　酒店要提供优质的产品和服务，先让员工都感受来感受质量的力量；再让员工感受质量的文化；最后要员工形成质量的信仰吧