怎样管理好一个酒店之观念创新

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          观念创新是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理观念。不同时期面临不同的新形势新情况，必须有与此新形势、新情况相适应的新的经营管理思路，必须要有符合新形势新情况相适应的新做法，饭店经营管理才可能成功，否则就跟不上形势要求，必然会被时代所淘汰。人类社会的第一次重大变革，总是以思想的进步和观念的更新为先导。可以说，观念的创新决定企业的生死存亡。
1．加强市场定位意识，降低饭店成本
（1）注重建设前的饭店定位设计。通过对饭店的地理位置、市场调查研究、发展趋势、消费市场的需求等的分析，明确市场的相应需求，来确定饭店的主要功能，然后按功能选择项目，按功能和项目的结合追求相应的档次目标，制定饭店的设计方案。
目前，大体已形成商务型饭店、会议型饭店、旅游型饭店、度假型饭店和一般饭店几类。比如，定位是一家商务酒店，那么在设计上就应考虑商务客人的需求，功能设备的配置上以满足他们为目标。如定位是度假酒店，首先在项目上就应该向度假方向倾斜。有了定位，饭店建设中资金运用就可根据需要轻重缓急，有的放矢，突出重点，一切以适应定位市场的需要为出发点，在资金运用上搞平均分配，是建设施工中的大忌，这点很重要。在定位设计上要有“小市场大份额”的思路，突出重点，作出特色。只有这样，我们在饭店的建设中走出了“大而全”的怪圈，投资者才可能减轻沉重的投资压力，降低投资风险，经营者也才可以降低经营成本，发挥优势，提高饭店的经营收入和利润。
定位决定酒店的功能结构，功能结构的设计合理又能使酒店定位更突出。定位是随着市场发展的一个必然趋势，而且有了这种定位就会使各个饭店在市场上有一个大体的分工。
（2）确定饭店的目标市场，满足细分市场客户的需求。所谓目标市场是酒店在市场细分的基础上，从满足现实和潜在的目标顾客的需求出发，并依据酒店自身的营销条件而选定一个或为数不多的几个特定市场。简言之，目标市场就是酒店产品和服务的消费对象。
一个城市最好的酒店，总是有生意的，如果一个酒店不可能成为第一，那么就要设法在一个细分市场占位，比如，餐饮第一，棋牌第一，在这个细分市场作出特色与品牌。“宁可做小池塘里的一条大鱼，不能做大池塘的一条小鱼，那样迟早会被子其它的鱼所吃掉”应成为酒店经理们的共识。纵观国际酒店集团，可以发现，它们在激烈的市场竞争中都形成了自己一套独特的管理方法和服务特色，吸引不同的消费群体。假日集团以它廉价、洁净、舒适、安全等特点进入国际旅游市场；希尔顿酒店以它“快”字服务而著称与世，如登记、结帐时间均不得超过2分钟；喜来登酒店确立了“饭店的一切服务和产品要物有所值”的管理目标，客人住进几等的房间，就有几等的服务、几等的设施和几等的价格；里兹·卡尔顿酒店的口号是“我们是为男士、女士服务的男士和女士”，不求整齐统一的制服。
2．重视饭店的硬件规划，为客人和企业自身创造一个良好的环境
（1）硬件要为细分市场服务。细分市场是要解决“我是谁，我为谁服务”的问题，一旦酒店确定了市场定位，有了目标市场，酒店的一切活动都要围绕这些市场，冲着这些市场，包括设计、宣传单的制作、营销、服务、员工培训等，当然也包括硬件配备，硬件的配备要适合定位市场的需要，硬件的设计要为满足需要服务。例如，商务客人和旅游客人的需求完全不同，在商务型酒店就应配备上网设备、传真机和IDD电话等商用办公设施，房间也应多设置单床房或大床房的房间，并设商务楼层，配有酒吧、小型会议室、接待台等；而在旅游型酒店应考虑设团队接待专门出入口，和散客分开，房间以两张床的为主，设施简单、整洁即可，还应放置有关城市吃、行、购、游、娱乐方面的介绍资料，给旅游客人更多的选择。当然，不同类型的酒店针对不同客户需求和其潜在需求，可以有更多拓展的考虑。总之，产品是服务的基础，缺少应有的项目，服务内容必然无法提供，就直接影响服务质量，所以在酒店的建设设计中必须充分重视硬件规划，对设备设施和功能进行全面的规划。
（2）硬件要为经营者管理服务。酒店服务的对象是客户，酒店的最终目的是通过经营管理活动，实现经济效益和社会效益的双丰收。在经营管理活动中，有一种普遍的认为：酒店的经营只与前台、客房、餐厅、销售部等部门有关，与工程部、财务部这些所谓的后台部门没关系，反映出来的是在配置设备设施时，只考虑能否使用，没有考虑是否满足客户的需要，是否满足经营者管理的需要，我们现在一直在强调转变观念，观念创新，但在“硬件也要为经营管理服务”的意识上却始终很淡薄，也制约饭店服务质量的真正提高。例如，法国IBS酒店，从水笼头出的水，不会溅到身上，而是像牛奶一样，因为他们将水经过膨化处理，而我国的很多高星级酒店，打开水笼头会让你处处沾光，客人只好小心开关，从这件小事可以看到我们与国际酒店之间的差距。再例如，现在都提出控制成本，饭店的成本主要分为三大部分，一是人力成本，二是餐饮成本，三是能源成本，要降低或控制成本必须从这三大块入手，根据统计，正常情况下能源成本应控制为营业总成本的10%左右，但目前大多数酒店的能源成本远远超过这个指标，甚至达到20%以上，直接影响酒店整个成本的控制，影响酒店经营利润的实现。从某种意义讲，最大限度节能，就意味着给酒店创造最大利润。
（3）所有部门不设副职。在一般规模的酒店，部门经理直接负责部门的经营与管理，部门副经理基本上有职无责，酒店一般有十多个部门，如果每个部门设副职，从人力成本的角度，至少相当于多支付50——60名员工的薪酬，从管理结构来说，部门设副职增加了管理层级，是一种明显的人力资源浪费。当然，对一家有十多个餐厅、酒吧的餐饮部，只设经理不设副经理管理上是有难度的。对于为培养人才，增设副经理的位置也是一时所需，这种做法是暂时的。
（4）技能性强但不管人的岗位不设管理职务。在酒店这类的有美容、电脑网络管理、美工、电梯工等，对他们不应设置“主管”的头衔，不是非得有头衔才可以得到与主管级相应的工资，要使“管本位”越加淡化。针对酒店的技能型员工应设立技能工资体系，对他们评定合理的薪酬标准，而不能按职位的高低与普通员工一样去同等评定或涨工资。