酒店管理中的规范化与变通性

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　自1996年深圳三九大酒店通过了ISO9000标准质量认证，成为中国第一家通过ISO9000标准质量认证的酒店之后，中国酒店业向酒店管理规范化、标准化进发的脚步一发不可收拾。

　　一些公司的员工可以随意穿着自己的衣服上班，因为他们强调的是员工的个性化发展，而酒店要求员工都必须穿着酒店规定的工作服上班，因为酒店强调的是规范化服务。严格按照酒店的服务规程操作，结果就是客人满意了，酒店效益提高了，员工也得到了满意的回报。

　　由此可见，酒店管理的规范化对酒店效益的好坏有重要影响，也正是因为酒店效益对酒店管理规范化的倚重，才使得中国酒店业日益加大对规范化管理的追求力度。酒店管理的规范化是酒店走上国际舞台的必要条件，是酒店在日渐加大的市场竞争中赖以生存的重要手段。经过近三十年的努力，中国酒店业在管理规范化方面有了重大成就，离与国际接轨的目标又近了一步。

　　规范化，在某种角度上可以理解成“法”。“法”包括酒店管理中的基本规章制度，例如考勤制度、奖罚制度、岗位责任制等，它规定了组织与员工之间特定的关系、义务和权利;另一方面是专业制度，包括成本管理制度、食品烹调制度、出品质量标准、食品卫生制度等，并规定了酒店员工在工作过程中所应遵循的程度和标准。“法”是酒店管理的基础，没有“法”的制约，就谈不上有组织纪律、制度措施对员工行为的约束，更谈不上有效的管理。无论你是一种什么样的管理方式和管理风格，都是建立在“法”的基础上的。

　　管理的规范化是酒店的生命线，然而规范化有一个致命的缺陷，就是它的教条主义性。规范化把“法”作为衡量一切的标准，将人、事、物都纳入了名为“规范”的魔方里，如此一来，有时不免显得过于刻板和冷漠。没有富于人情味的管理，就不会有富于人情味的服务，这势必会影响酒店的发展。真正有人情味的管理应是刚中带柔的，而要显示管理的柔性，就只有在规范化的基础上适时的变通，以柔化规范管理的刚性。

　　变通是建立在“理”上的，“理”可以表现为人之常理、社会职业道德，也可以表现为文化习俗的道理。中国人是极富于人情味的，在这种文化背景下，制定的规章制度仅仅只是酒店管理工作的一种手段，再加上工作的重复性和客人的不理解，酒店员工的情绪心理、服务技能水平的发挥时常影响整体服务质量。于是，“理”的协调作用更显得重要。许多成功的实践已经证明，成功的酒店管理者首先是成功的人际关系专家。要做到这一点，必须善于用“理”去变通(而不是改变破坏“法”)。
　　变通有大变通和小变通之分。大变通指酒店整体或某一部门的变通，如客户对会议服务提出了一些超出计划或程序的要求，那么酒店就应根据客户的需求作出整体的调整，以确保会议地圆满成功。这类变通是经常出现的，也是酒店必须满足客户的。对于小变通，则更多表现为员工对客人的个性化服务上。

　　适当地变通，不仅不会破坏酒店既定的规章制度，在一定程度上还有利于树立酒店形象，增加酒店效益。因此酒店管理者要鼓励员工主动满足客人对“酒店惯例”以外的服务需求。酒店惯例即指规定哪些该做，怎么做，怎么做最好，以及哪些事绝对不允许做。但在酒店的实际服务中，存在许多“盲区”，简单来讲就是宾客会提出一些让酒店服务人员举棋不定，不知如何处理才好的要求。在没有相应的激励制度的情况下，员工对“盲区”总是抱着宁可少做，做了不讨好，不做不出错的态度。所以管理者要鼓励员工在“盲区”的服务区间主动去满足客人的个性需求，并对这方面做得出色的员工予以表彰奖励。需要指出的是，这种奖励不能只停留在“好人好事”的初级层面，而应形成管理者的指导思想和酒店激励制度。

　　另外，对于大量经常反复出现的个性化需求，则应对现有规范标准进行修改，把这些已呈现规律的常见个性化需求列入规范之中，作为常规服务。而对于杂乱而又费时、需要投入较多成本的个性化服务，管理者需要从市场细分的高度进行甄别筛选，确定最适合自己的目标客源，然后为这样有较为一致的特别需求的群体提供个性化服务。

　　在酒店管理中，只有在“法”(即规范)的基础上运用“理”(即变通)，才有升华为“情”的可能。“情”包括酒店与员工之间、员工与员工之间、员工与宾客之间、宾客与酒店之间等各种人际关系的协调。人是感性的生物，无论何种关系都需要用感情去维系。一旦有“情”，就等于是为酒店的发展稳固了基石，拓宽了道路。因此，作为产生“情”的基础的规范与变通则显得尤为重要。

　　酒店管理的规范化是促使酒店正常运营的先决条件，然而，如果想让酒店走上稳定的可持续发展道路，就不得不考虑变通。只有在规范化的基础上实现变通，两者双管齐下，才能留住人才，保证酒店人力资源的充足，提高自身竞争力，从而在众酒店中脱颖而出。(文/裴奕)