酒店的“倾听文化”

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     美国旧金山的克普敦酒店在经营中坚持一个简单的理念——给予客人他们所需的东西。他们一方面花费了大量时间和资金去了解客人的需求，另一方面又通过简单的询问来达到这一目的。他们创造了一种“倾听文化”(culture of listening)来保证产品与时代同步，紧紧追随市场的新需求。当然，人类社会发展到信息时代，这里的“听”的内含是广义的，它不仅仅只是指用耳朵听，而是包括了从所有信息渠道了解到的客人的需求，酒店也采用各种现代技术来“倾听”市场的信息。

倾听文化使酒店“以顾客为中心”得到完美的贯彻，顾客满意度得到明显的提高。以顾客为中心的服务理念是通过大量反馈信息得以实现，而其背景则取决于酒店高层对这一理念的重视，像克普敦酒店从其创始人比尔·克普敦开始就一直崇尚“顾客至上”的原则。酒店高层需要直接获得客人的反馈信息，他们可以通过网站与之联系，现在又进一步可以通过公众网络工具来传递信息，包括像Twitter这样可以互动的信息平台。酒店高层每天一早和回家之前都要搜索一下酒店网站和相关信息平台。对之，酒店就能尽快作出回应，其中Twitter和Facebook是最便利的与客人直接对话的渠道。同时，在酒店的内部网站上把酒店高层管理者的电话号码，告知忠实客户。以便及时沟通。此外，酒店高层团队成员每月一次轮流与忠实客户共进晚餐，与他们探讨如何改进服务，让他们在酒店消费期间得到更好的体验。

　　倾听文化的另一隅就是全体员工去“倾听”客人的反馈意见，员工在第一线，与客人接触最多、最直接，员工与客人之间的互动交流要比与高层通过网络交流和意见征询表的调查重要得多。因此，酒店重视并回应员工从客人反馈来的意见。酒店的重视是对员工的一种鼓励，因为他们看到了收集反馈意见所产生的成效，以及对员工本身积极工作态度的认可。

　　美国作为市场经济的国家，酒店不可能把顾客满意度的打分量值和提高顾客意见反馈数量作为目标来衡量，因为顾客的满意最终要在酒店的收入等营业指标上体现出来。北特拉华州北部酒店公司也与克普敦酒店一样重视顾客满意，他们把顾客满意度与工作效率、与营业收入挂钩，因为顾客的满意决定了他们的消费和忠诚度。北部公司实施“顾客之路计划”(GuestPath program)，不仅可使酒店对客人反馈作出即时的敏锐回应，而且可以从中推断出市场的走势。无论是填表还是通过网络，大部分顾客对附加的意见征询总感到麻烦，因此酒店方面也对消费者采取激励措施，该公司有35%的客人通过e-mail详细填了调查表，以争取获得免费度假的获奖机会。调查证明是有价值的。在连续两个夏天，满意的和忠实的顾客在酒店的消费额要比两者皆较低的顾客高出8.5%，忠实顾客的消费心理比较随意，点一瓶高档红酒、多买点礼品是常见的事，这给酒店带来的都是实实在在的收入。

　　希尔顿国际酒店集团在其全球的高档酒店中建立了一套强有力的顾客满意度和忠诚度的跟踪系统——SALT(satisfaction and loyalty tracking)。酒店每个月都要填写一份包含75个项目的调查表向总部汇报，而这些调查内容全部源自顾客反馈，反馈基本通过e-mail来完成。凡是评价低于平均值的，酒店会请客人再回来体验一次，或者客人有什么问题酒店没很好解决，酒店将有电话跟踪负责到底。

　　对于建立顾客反馈系统或反馈机制，要注意到五点：(1)通过多种渠道收集客人反馈信息;(2)对投诉必须作出迅捷反应，并落实予恰当的解决行动;(3)建立对有反响的客人的跟踪机制;(4)酒店全体员工共享反馈信息;(5)要重视各种网络上各种社会媒介工具上对酒店的评论和意见。

　　这用SALT机制和顾客热线，希尔顿集团一年里要对顾客作出成千上万次应答，确认并解决了一些大问题和难题，最终通过这种反馈沟通的渠道改善了顾客对服务质量的体验。八年来，由于SALT机制的有效践行，希尔顿公司在过去8年中在北美酒店顾客满意指数调查中有6次居冠。

　　位于亚特兰大市中心的喜来登会议酒店从管理团队到基层员工都强调与客人的现场接触，客人会时常碰到与酒店有关的不开心的事，但他们并不说，只有通过又快又好的沟通，才能发现问题，并解决在萌芽状态。在酒店大堂都有触摸屏幕柜收集客人意见，而在客房里则安有热线电话通道。在入住登记时，客人就被告知，有任何情况在任何时间都可以直接向总经理反映，反映的渠道通过总经理的语音邮件信箱、客房里的专线和放在公共区域显眼位置的电子意见箱。有了这些电子渠道，总经理及高层能迅速做出回应。实际上，这个系统不是只连通总经理一个人，客人每一项评论都记录在案，高层和部门经理均需阅看，其中时有相关管理者做出反应，由他出面来解决某个问题;必要时，还会提出解决问题的书面方案。通过电子渠道，酒店与顾客沟通的频率大大提高，服务质量和满意度指数双双上升，用酒店管理者的话来说，是“信息技术与顾客的联姻帮助了我们。”而且从酒店经营效益来评估，这些对技术的投资是值得的。

　　以上介绍的是近年来美国酒店业中推崇的“倾听文化”，笔者对此做出相关的点评。

　　点评之一：倾听文化是个性化服务需求的产物。美国是世界上信息技术最发达的国家，本文谈得较多的是美国酒店业通过信息技术来实现对顾客的倾听。但“倾听”并不是因技术进步而产生的。技术只是手段，倾听的本质是因为顾客的个性化需求已成为一种大趋势。美国是世界上最早、也是最科学实现标准化大工业生产的国家，因此，酒店业也是因循着标准化之路发展起来的。标准化是不需要倾听的，只需按规范服务就行了。标准化下的“倾听”，充其量只是倾听客人对标准化不到位的投诉而己。而在个性化时代，顾客需求多样化、多变化了，没有倾听，就不可能知道客人需要什么，就无法提供及时的、恰到好处的个性化服务。

　　我国酒店总体的信息技术服务水平远不如美国，所以针对国情，我们不是去强调技术装备，而更是要接受这种“倾听文化”的理念。在我国进入小康时代后，个性化需求同样凸现，这就要求酒店从管理层到基层员工都要与客人开口交流、对话沟通 、竖耳倾听，察颜观色，在互动中实现个性化服务。所以说，如果说过去严格照章办事是好员工的话，那么如今评判标准不同了，只有能与顾客互动的员工才是出色的。互动，是酒店个性化服务核心含义和关键词。

　　点评之二：解决顾客的个性化的现实需求才是“倾听文化”要达到的目的。希尔顿集团建立了自己SALT顾客信息反馈系统，他们自己也说，建立这种系统并非希尔顿独有，各集团应是各有千秋。希尔顿集团指出，建立跟踪系统只是完成了一半任务。知晓需求的目的是为了满足需求。所以，集团虽有多达75个项目的调查内容，但并不是变成官僚文牍的书面资料，而是授权所有旗下酒店同时迅速处理调查内容中的所有问题，在第一时间内满足顾客需求。所以，对我国酒店来说，不必过于追求形式，尤其要避免烦琐和拖沓，注重现场解决问题，把时效和结果放在首位。

　　点评之三：认识到“倾听文化”对吸引回头客的重要意见。如今的市场竞争十分激烈，回头客(returning guests)对酒店来说至关重要。建立倾听文化，固然要与效益与盈利结合起来，但也要看到它对营销成本降低的贡献。营销理论早就指出，创造一名新顾客的成本是保住一位老顾客的5倍。倾听文化既体现了对客人的尊重，也即时满足了客人的实际需求，这就能使酒店回头客的比例上升。营销成本的降低就是利润的增加。因此，酒店在评估“倾听文化”的效果时，要将收益与营销成本两者结合起来分析。

　　注：作者王大悟，上海社会科学院旅游研究中心主任 《饭店世界》杂志主编