酒店收入管理会议

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　收入会议

　　收入管理是一个不断发展的过程。无论饭店是在经历高需求期或低需求期，收入管理都起作用，都是饭店开发业务工作的一部分。许多饭店发现，定期召开交流重要业务信息，做出适当收入管理决策的收入会议非常有用。

　　常见的一种错误是把收入管理看作短期行为。有的经理试图在客人抵店日期前几周内做出决定，事实上，这和他们应该做的正好相反。成功的收入管理向前看几个月或数年，跟踪业务趋势和客人需求，对多数房间安排给团队使用的接待团队的饭店尤其是如此。这类饭店一般都接受很远将来的团队预订，因此它们收入管理决定的影响也更久远。在这些饭店中，提前几周改变房价会提高日平均房价和每间可销售房收入，而真正的影响是在团队预订和确认房价的时候。

　　饭店员工是收入管理成功的基本力量，会要求他们作为收入管理队伍的一部分参加会议，这个队伍一般包括饭店各个关键部位的代表。总经理、全体销售经理和餐饮经理，以及预订经理，他们一般作为收入管理队伍的成员出席收入会议。如果饭店有专职收入经理，他也是固定的与会者。其他经理可能定期被邀请参加。例如，饭店的财务总监可能会定期出席会议，报告月底的财务状况或收入会议要讨论的专门事项。前厅部经理、餐饮部经理或宴会经理也会被邀请参加，因为有些决定需要他们的参与。图A列出了不同的方法，收入管理团队可以用来激励全体员工参与收入管理。

　　图A 确保持续不断的交流和参与

　　这支团队就像实施收入管理计划的外围代理。他们能帮助饭店确定过去的预测是否准确，能提醒收入经理注意团队或散客的重要行为方式。这支团队能制定部门间交流的行动方案。手中有了准确的预测，各部门经理都能提前几天做好准备：

　　1、了解有多少客人在饭店，能帮助餐饮部做准备；

　　2、房价变化和销售策略的改变对销售部产生的影响；

　　3、出租率会对客房部和大厅服务的工作产生影响。

　　除非建立了日常程序，否则饭店很难确保收入管理在发挥作用。收入管理队伍可以每日、每周或每月开会。

　　每日会议一般只持续15分钟左右，会上该团队：

　　1、审查3日预测，确认以前制定的策略仍在实施。

　　2、审查前一天(或上周末)的出租率、客房收入、日平均房价和产出率统计。这些数字都是由夜审报告提供的。如果出现与预期不同的情况，他们应作简短讨论，让每个人都知道差异出在哪儿。

　　3、审阅近期业务(一般为3个月以内)的订房的数量。收入会议要知道饭店的出租房数量和客房收入是否与预期相符。订房数量要与饭店规划的每日业务增量相比较，如果饭店的订房数量低于预期，就有问题了，就必须采取行动来增加业务。如果订房数量高于预期，饭店就可能还有其他的收入机遇值得考虑。多数商务饭店设有很多提前数月的散客业务预订，在这些饭店中，预订量与团队业务真实相关。但是，度假村会提前数月有强烈的散客需求， 例如，滑雪度假村和气候温暖的度假村会跟踪圣诞节的散客的订房量。团队的预订量可以每月检查一次，对更久远的业务检查频率可以减少。

　　4、审阅过去的业务。有些情况下，做出收入决定之前需要更多的调研。团队史不一定唾手可得，全市性会议的预订要反复核对，会议日期的变化范围和需要会议室的准确数量，都是做决定之前需要的。在这些情况下，负责调查此事的人会提出他们的发现，以帮助做出决定。

　　5、提出新业务。新业务有两个组成部分：散客业务和团队业务。散客业务每天都会有变化，特别是到了抵店前的一周之内。所有饭店都是这样，正因为如此，预订经理必须密切监视散客需求，重大变化应提交收入会议。例如，一家饭店预期将来一周的出租率为75%，而散客需求已经把出租率推得高于预测。收入会议就需要知道这一情况，以便审查房价和其他策略。这不应该是一个反应性过程，应提前做出计划，让管理层相信改变房价的机会增加了。 例如，管理层相信当出租率达到90%的时候，只能按门市价售房。如果饭店的出租率已持续5天为88%，收入会议应给预订管理层和前厅部经理明确指示，告诉他们出租率达到90%时该干什么，价格变化不一定非要等待第二天的收入会议。同时，如果出现最后一分钟取消，把出租率控制到90%以下，预订经理应能够有选择地给予折扣，而不一定非等到下一次会议。

　　6、讨论需要做出的最后一分钟调整。

　　7、决定哪些信息要作为部门间交流的一部分，进行传阅。

　　8、审阅30天一60天前景，交流这些预测中的最新修改。

　　在每周会议上，队伍可以会谈1小时，以：

　　1、审阅30、60、90天和120天预测；

　　2、讨论即将来临的重要时期的策略。

　　在月度会议上，收入管理队伍讨论影响更大的事项，可能会特别关注生意清淡的月份，决定做出什么样的努力才能激励销售，例如增加营销活动，要求调动当地的或专业的销售力量。他们还会审阅执行中的年度预测。有的还用月度会议来进行必要的收入管理技能培训。

　　要做出正确的决定，就要整体审视收入管理的各项因素。这个过程是复杂的，但遗漏了相关因素，就有可能让收入管理工作无法圆满成功。

　　应每日跟踪产出率统计。长期跟踪产出率统计会有助于识别趋势。但要正确运用收入管理，管理层还要为将来而跟踪产出率统计。按照饭店接受预订提前量的多少，每个营业日都要计算将来的产出率统计。如果饭店现在知道三周后的某日产出率为50%，就会有足够的时间采取正确的策略来增加产出。会启用折扣价增加出租率，也会取消折扣价以提高平均房价。如果说获得全部可能的客房收入不太可能(一般是不可能)，前厅部经理就应该去争取最好的出租率和房价。

　　应逐个审阅每一份团队业务销售合同。合同应与历史趋势相比较，还要与预算相对照。每个团队的建议房价应由销售经理提出，并和团队计划一同带到会上。这个建议价需要与预算甚至预测相对照。如果它达到或超过饭店在相应时期的目标，就没有什么要讨论的了。然而，如果建议价低于期望值，就需要给出充足的理由。饭店一般都有一份每月团队销售目标或预算图，每一个团队都要接受审查，看它是否有利于完成预算。如果现有的散客需求强烈，而该团队只能产生很小的收入，饭店就可能拒绝它;如果需求很弱，饭店就会考虑接受这个团队，目的只是充填那些卖不出去的房间，创造一点收入。运用团队协议价分析，能帮助管理层判定饭店是否在通向目标的轨道上前进。

　　另一个因素是已记录在册的实际团队预订方式。例如，一家饭店在两个团队之间会有两天的清淡期，管理层会吸收低收入团队来填补空缺。反之亦然，饭店团队房近满的时候可能有一个团队要房间，加上这个团队会让饭店团队销售高于目标，接纳的话就要转移一些价格高的散客业务。如果团队坚持要这家饭店，就需要报出比正常团队价高的房价，以弥补转移散客产生的收入损失。

　　散客业务也需要同样的分析。例如，由于饭店给出的折扣价，公司和政府业务会被安排到标准间。标准房住满以后，饭店就只剩下豪华房可卖了。如果需求不强，管理层可以决定按标准房门市价出售豪华房，以保持竞争能力。在做出租率和房价决定之前，最好先看一看团队和散客的组合情况。

　　收入管理的目标是要让收入最大化，通过收入来源跟踪业务有助于决定什么时候允许房价打折。业务的来源多种多样，应认真逐一分析，弄清它对整体收入的影响。如果团队有带来回头客的潜力，前厅部经理常常会同意给这个团队折扣房价。