酒店收益管理不等于收入成本管理

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       收益管理与收入成本管理，他们都有着共同的目标：增加收入，以实现收益最大化。目前在国内，部分酒店经营者的传统观念认为：酒店收益管理就是收入成本管理。

　　收益管理(RevenueManage-ment，简称RM)，是自20世纪80年代发展起来的一种现代科学营运管理方法。核心是指以市场为导向，通过市场细分，对各细分市场的消费者行为进行分析、预测，确定最优价格和最佳存量分配模型，实现收益最大化。收益管理涵盖价格策略、存量控制、预测与超预订策略。这一管理方法在许多信息发达的国家已经被酒店、航空等多行业广泛采用，并创造了可观的经济效益。
　

　而收入成本管理(CostMan-agement，简称CM)，也叫成本控制，是通过控制成本追求收益最大化的财务管理重要手段，成本控制的具体内容包括采购成本、人力成本、加工成本和能源成本等。酒店收入成本管理是指通过挖掘成本的潜力，达到以最少的耗费，取得最大的收益。

　　从两者的定义来看，两者是截然不同的两个范畴。但是，收益管理与收入成本管理，他们都有着共同的目标：增加收入，以实现收益最大化。目前在国内，部分酒店经营者的传统观念认为：酒店收益管理就是收入成本管理。其实，这是混淆了两者的概念。而有趣的是，在我国许多酒店收益管理的培训课堂上，我们常常会看到不少酒店财务经理的身影，他们日常工作是围绕着成本控制和财务管理，而却被安排去学习收益管理。另外，在国内不少高校酒店管理的课本中，酒店成本控制和收益管理常常会被安排在同一章节，这样的课程设置，也难免学生们会混淆他们的概念。更离谱的是，部分酒店竟然将收益管理和收入成本管理，统一划归酒店财务部管理，结果是强化了酒店的成本控制，而忽视了酒店的收益管理。
　　随着国内外旅客数量的增长，中国酒店业呈现出迅猛发展的态势。日趋完善和成熟的市场，要求酒店经营者迫切需要实施高效的收益管理;而酒店竞争得不断加剧，也使酒店的成本控制显得越来越重要。因此，收益管理和收入成本管理，都是目前酒店行业最关注的话题。
　　我们可以用以下两个公式和一个图表(见图1)去帮助我们理解这两个不同的概念：
　　收入成本管理(收益最大化)=最优的成本+最少的支出
　　收益管理(收益最大化)=最优价格+最佳存量分配

　　由于目前国内酒店经营者对收益管理的不重视或误认为收益管理就是低成本管理，而过分关注经营成本控制，导致出现了以下几个方面的问题：

　　一、低成本定价，恶性竞争
　　曾经有机构做过“酒店客人为什么会离去”的调查，通过大量的宾客回访，得出如下结论:酒店客人的离开，有以下几个方面的原因：25%的顾客离开是因为服务；20%是因为舒适度；20%是因为没人关心他们；15%是他们发现了更合适的酒店；15%是他们发现了更便宜的价格；剩余5%的则是其他原因。由此可见，客人选择酒店的原因与酒店的价格没有太大的联系。
　　调查结果进一步表明：80%客人流失是因为没有得到满意的服务，酒店不能实现他们所期望的服务价值，仅有15%的客人是对价格不满意。
　　最常见的收入成本管理是以成本为基础的定价方法，虽简便易行，但往往缺乏竞争的灵活性，且不能反映市场需求的动态变化。盲目降低产品价格，而忽视了客户的需求和产品本身的价值，往往导致了市场的恶性竞争。其实，从调查结果可以看出，哪里价格低就跳到哪里,没有什么忠诚度的“低价顾客”(priceshopper)，在流失的客人中占比并不大。
　　而收益管理定价基础则关注供需关系变化，以及产品和服务的价值。只有充分关注客人的需求，由利润为中心的管理朝向以顾客服务为中心的管理，才能有效地确定每一顾客的价值，并通过相应的收益控制来区别对待，这才是酒店收益管理的一个新的方向。

　　二、重视销售渠道，忽视对市场的培育
　　传统酒店企业为了打开销路占领市场，常常会与很多第三方销售渠道合作，宁愿缴纳高昂的佣金和降低自身的利润。
　　从携程网的“最低价”承诺、去哪儿网的“酒店低价信息整合者”，到近年来团购网站的兴起，第三方销售渠道不但满足了消费者对酒店价格的比较需求，甚至在一定程度上培育了更多对价格敏感的酒店客人，越来越多的客人被他们所称的“超低价格”吸引，而选择通过第三方销售渠道订购酒店产品。酒店产品的价格也因此一降再降，市场利润也不断萎缩。
　　但由于第三方销售渠道信息不对称，沟通得不到位和缺失，很多客人在盲目追求低价的同时，却得到了负面的产品体验，结果导致了客人对该酒店评价很差。对于酒店来说，这无疑是一种变相的“杀鸡取卵”，是酒店方所意想不到的。
　　以成本管理为导向的酒店营销人员关心的往往是产品或服务的销售，他们杷营销的重点集中在争夺新顾客上。但是，如果酒店无法通过服务来留住客人，只是盲目地以低价来吸引新的客户，这样得到的效益只是短暂的，是不会长久的。
　　与新顾客相比，回头客会给酒店企业带来更多的利益，精明的酒店经营者在努力创造新顾客的同时，会想方设法将顾客的满意度转化为持久的忠诚度，像对待新顾客一样重视老顾客的利益，并把与顾客建立长期关系作为终极目标。
　　所以，争夺新顾客不如更好地保持老顾客。酒店应该加强市场培育，构建一个需求导向型的酒店消费市场。
　　三、过分关注成本，忽视消费体验
　　成本控制是柄双刃剑，需要管理者的精心策划和经营，方能让收入、成本、利润三者形成良性互动，只有形成良性循环，才能让酒店长远发展下去。

　　部分酒店经营者偏重于降低成本,误认为低成本能达到节支增收的目的,获取理想的经济效益，但往往事与愿违，酒店低成本运作往往会带来诸多影响酒店可持续发展的不良因素。例如，高星级酒店的餐厅，每天真人钢琴演奏成本很高，为了减少经营成本，有的酒店会取消日常的钢琴弹奏改为播放背景音乐。真人钢琴弹奏与背景音乐播放，对餐厅环境和氛围的营造是截然不同的，为了降低成本而取消真人钢琴弹奏，对酒店餐厅的服务档次也将大打折扣，同时也有可能会流失一部分对饮食环境有高要求的消费者。
　　目前，酒店行业已进入体验时代，面对顾客个性化的体验需求，酒店企业为了维持良好的宾客关系以及追求持续的竞争优势，必须提供更符合宾客需求的个性化体验式服务来留住顾客。所以，酒店应该把管理的重点放在提高服务质量和顾客的消费体验上。
 

　　四、对市场缺乏预测，盲目追求高开房率
　　每逢节假日和大型展会活动举办的时候，往往是酒店爆满，一房难求。许多酒店在此期间一般能达到很高的入住率。但高入住率并非就是高利润率。要使收益和利润最大化，酒店还必须有一套完善的旺淡季需求预测及控制方法。
　　由于预售和实际入住往往存在一定的差异，因此，如何预测及控制这种差异从而保证实际入住率是酒店经常要面临的一个问题，尤其是在高峰季节。对酒店而言，既要保证尽可能高的入住率，又要避免超售而使得客人无房的尴尬，这既影响酒店的声誉，也影响其未来客源市场。因此，一种精确的超售控制则是保证酒店在最大收益条件下使客户服务损失变得最小的一个重要工具。
　　再者，团体销售几乎是每一间酒店都会涉及的业务。而团体销售多数情况下会使酒店房价有一定的折扣。有的酒店为了追求高开房率，常常会通过较低价格把一部分客房提前销售给旅行社或中介，甚至有的酒店会以旅游团为主要客源。过高的开房率，必然加大电梯、布草、客房、餐厅等酒店设施设备和用品的损耗，酒店如果一直处于高开房率的状态，酒店设备设施也得不到定期的保养和维护。
　　所以在酒店经营过程中，一定要保持清醒的头脑，严防降低房价，而一味追求所谓“爆满”效果。事实证明，追求“爆满”有可能得不偿失，科学的开房率应是全年平均在70%至80%左右。
　　如何定量地对团体销售进行分析并有效地控制折扣程度，是收益管理中一个很重要的部分。相应地，对代理销售及批发代理等，也都可以通过收益管理来进行优化控制。

　　五、高房价等于高收益
　

　传统成本管理经营者认为，在成本最低的情况下，酒店主要产品客房的价格越高，收益就会越大。这些酒店的价格管理常常是单一的，基本上只有旺季价格和淡季价格两种价格。而这种一味追求高房价的价格管理模式，会因其缺乏灵活性和针对性，最终被市场所淘汰。
　　而建立在收益管理基础上的价格管理，则从单一静态价格，到多重动态价格，再到综合性优化价格控制，通过一系列对市场的细分和有效的控制使价格杠杆的功能发挥到极致。目前常见的一些收益管理定价方法，如实时竞标定价、浮动定价、竞争定价等。