酒店竞争战略中的对手分析

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　　对于一个酒店来说，培育和营造一个新市场氛围是非常艰辛的。当市场规模达到一定的程度，必会有其他对手进入竞争，竞争对手在研究先行者的过程中，导入新的概念，避免了先行者的误区，很容易占有市场。

　　市场上流行这么句话“走自己的路，把别人堵死”。对于一个酒店来说，培育和营造一个新市场氛围是非常艰辛的。当市场规模达到一定的程度，必会有其他对手进入竞争，竞争对手在研究先行者的过程中，导入新的概念，避免了先行者的误区，很容易占有市场。

　　如果被竞争对手有意或者无意地钳制，那么这个酒店运营下去是有问题的。而准确、全面、完整地获得竞争对手的信息，是酒店占据优势的有力手段，也是制定营销策略的客观依据。

　　竞争对手基本信息是反映该酒店基本概貌、短时间不会有较大变动的信息。包括：酒店的名称、外观、地址、高度、开业时间、类型、结构、等级、客房类型及客房、餐厅、餐位、酒吧、会议厅数量和面积，以及各种配套设施和服务等。而竞争对手动态信息是指随时都会发生变化、对客源流向会产生直接影响的信息。包括：酒店未来的营销战略、财务报告、独特的销售渠道、内部人事变迁、具体营业推广、促销方案、职工奖金分配等等。具有实效性的特点。了解竞争对手的动态信息并采取相应措施直接关系到本酒店客源的多少。

　　酒店要做好竞争对手调查项目，需平时做好对竞争对手酒店动态信息的长期跟踪积累。

　　首先：要明确勾画出各个竞争对象的业务管理模式， 并在此基础上对其动态信息进行有效率归类管理。

　　其次：信息收集既要包括典型“硬信息”的收集，还需“软信息”的收集，在同业竞争中这些“软信息”与“硬信息”同样重要，虽然“软信息”的量可能比“硬信息”少得多。

　　第三：还需要收集酒店行为和市场表现的有关资料。每个酒店都有自己的经营特点，并以非常微妙的方式影响着酒店营销政策的形成。

　　第四：在多数工作中，在收集信息时，需要考虑信息的表现形式和资料分析，如果不能进行分析，一个满是信息的数据库也没有用：原始信息本身是没有多少价值可言，唯有处理这些原始信息的能力才会产生价值。

　　第五：竞争对手信息来源有多种途径，常用的信息渠道包括：从竞争对手的离职或现职人员中搜集信息。对公开信息进行分析、推论、综合，加工成竞争对手的保密信息。拥有自己的信息中心等。

　　竞争对手的信息回收酒店后，必然需要对信息进行有效的分析，其包括：

　　1.竞争对手的市场占有率分析

　　竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本酒店在市场上所处的位置。分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本酒店总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。

　　分析总体的市场占有率是为了明确本酒店和竞争对手相比在酒店中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随者还是市场的参与者。

　　分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在哪个区域或是哪种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为酒店制定具体的竞争战略提供依据。

　　2.竞争对手的财务状况分析

　　竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析以及成本分析等等。

　　竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本酒店的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本酒店的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本酒店的盈利水平。
　竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明酒店有较好的成长性。但在目前的市场状况下，酒店的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作酒店的成长性分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。