如何抓好酒店“人本管理”

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文/朱磊

随着我国社会经济的快速发展，“人本管理”越来越受到酒店业的推崇，如何在经营发展过程中坚持“人本管理”，成为酒店业的管理者们一直在探讨的热点话题。

　　在不断提升酒店硬件豪华程度、不断推出特色服务的同时,努力实践“人本管理”，力求做到人尽其才，最大程度地挖掘员工潜力，最大程度地发挥员工的工作热情，不断提升酒店服务水平，以实现酒店“赢得顾客，赢得市场，赢得利润，赢得发展”的最终目标，成为酒店管理者追求的理想化状态。笔者认为，一个现代化的酒店，唯有兼收并蓄，扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是酒店发展的方向。坚持“人本管理”可以从四个方面加以实施。

　　一、强化人力资源管理，努力造就一支高素质的员工队伍

　　注重人力资源管理，培养高素质的员工队伍，是酒店坚持“人本管理”的精髓所在，这是因为正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生说的：“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”在我国酒店服务业中，因员工素质偏低（如学历普遍不高，外语等必备技能掌握不够，受传统观念影响，不少员工仍把服务顾客看作是伺候顾客，酒店往往难以招到和留住高素质的服务人员），从而导致出现服务质量问题的情况并不少见。这从一个侧面，反映出这样一个现实：我国现阶段的酒店业，员工素质和技能还远不能适应国内外顾客日益个性化的需求。因此，现代酒店的管理者们有必要从以下几方面加强人力资源管理，努力造就一支高素质员工队伍。

　　（一）采用“性格特征聘用法”，增强酒店员工的岗位适应性

　　员工性格的适应性，是酒店选择员工一项十分重要条件因素。在酒店业中，员工跳槽现象较为常见，而尤以因“性格缺陷”所致岗位适应性差而跳槽的占比较大，且频繁的员工跳槽不仅直接加大酒店人工成本，还会导致其他员工频繁的思想波动，影响员工队伍和酒店工作的稳定。

　　因此，酒店在聘用员工，选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按岗位特点来选拔符合其性格要求的人员，以提高员工的岗位适应性。

比如在选用酒店的营销人员时，应具有的性格特征就是充满热情，富有韧性，不惧挑战，喜欢与人打交道；而在选择酒店的客房部人员时，由于铺床工作非常繁重而单调，因此选人就不能选用太年轻太新潮的80后或90后，而要选择一些非常朴实，吃苦耐劳，甚至可以是一些下岗人员，她们会非常珍惜自己的岗位，而且认真负责。通过运用“性格特征聘用法”精心选拔确定岗位候选人，就可以将合适的人用在合适的位置上，使每一个岗位上的员工都能保持“高效率”的工作状态。

　　（二）改变传统的薪酬设计理念，建立以能力、业绩为核心价值的资薪体系

　　传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得、兼顾公平”的分配原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此，薪酬必须与员工的能力和岗位业绩直接挂钩，以激励员工的工作动机与热情。

　　首先，要让每一位员工明确酒店的商业战略及奋斗目标。例如瑞豪国际酒店向每一位员工明示的商业战略是“提高营业额，打造品牌优势，夯实酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步树立瑞豪在客人心目中的美誉度”。

然后，对员工工作过程中表现出的个人能力在岗位实践中给予认证，通过以能力、业绩为核心价值的资薪体系引入员工的认识环境，使员工认识到个人利益与酒店利益的一致性，明确酒店对员工所寄予的期望。

（三）为员工提供多通道发展环境，激励人才，留住人才，实现酒店获得效益，员工获得进步的“双赢”战略

　　首先，对具有潜质并热爱酒店工作的大学生类高素质人员，酒店应有一个明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和希望。同时，酒店根据工作需要，结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长合理分配岗位，及时对他们进行晋级或升职评估。

当然，在有条件的情况下，可为优秀员工提供带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。　　需特别强调和提倡的是，酒店必须主动为一线服务岗位的员工提供多通道发展环境。企业管理“金字塔”结构决定了酒店管理职数的有限性，绝大多数员工必须坚守在服务第一线。因此，酒店必须主动为一线服务岗位员工提供多通道发展机会，使他们在平凡、辛苦、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和成功。如瑞豪酒店设立了技能等级评审制度，拿到高级服务师的员工虽然还只是一个“员工”，但却可以享受到最高到经理级的待遇，通过将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员“资深服务员”、“首席服务师”等称号。合理改变了资深服务人员工资不如初出茅庐管理人员的现象，以此激励人才，留住人才。

（四）加强企业文化建设，将不同价值取向的员工同质化，增强酒店的凝聚力和竞争力

　　良好的企业文化是企业得以生存、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。酒店员工来自五湖四海，其生活经历、文化素质、岗位性质、志向爱好等的差异，决定了员工价值取向的差异性，良好的企业文化，是酒店把有着不同价值取向的员工同质化的“神奇”力量。良好的企业文化具有以下特征：一是兼容性：能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足；二是学习性：能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性：1、重视并坚持酒店服务的长期效应，增强员工危机感；2、把管理者为员工服务的原则落到实处，主动关心、帮助员工，营建“员工之家”；3、建立公平、公开、公正的员工能力评估系统。

　　一种良好的企业文化，正如一个完美的乐队，这其中的员工正如乐队中不同的乐器，各自有各自的声音，但当它们在一起演奏的时候，却可以形成美妙的旋律，而和谐的搭配正是其奥秘所在。优秀的企业文化可以使一家酒店既保持员工个性的张扬，同时又能充分体现酒店独有的个性和特色，为酒店赢得成功。

　　（五）推崇“员工参与”，调动、发挥员工的主动性和创造性

　　在知识经济时代，员工越来越看重个人价值的实现，也就是说，每一位员工都有着一定的精神需求。我们的员工，在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满足；在感受酒店需要自己的时候，尊重需求得到满足；在取得突出业绩得到领导和同志赞扬的时候，自我实现需求得到了满足……

　　所以，酒店在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后，应授其一定权力，为员工创造和提供参与酒店管理的条件和机会，满足员工不同层次的精神需求，酒店会因此而保持良性循环，成功发展。如里兹-卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权使员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由的发挥空间，激励并释放他们的潜质，使他们在增强责任心和使命感的过程中快速成长，极大地提高了酒店的整体服务水平。