从员工离职中得到的管理启示

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很多企业家都对一件事感到无奈，员工不快乐，甚至感到痛苦，最终离开。是什么让员工痛苦?如何让员工快乐起来?

　　关键不是改人之短，而是用人之长

　　每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。

　　所以，企业家最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势，

　　我们要相信，任何一位员工都有其优势、独特的能力，这不难证明，只要到互联网上转一圈，你就会发现处处是“奇人异士”，不得不惊叹。那么，为什么到了在公司里面的人就是这缺点那缺点。

　　那是因为企业家缺少一颗发现的眼睛，看到的是员工的缺点，而不是优点。改人之短，不如用人之长。而且发挥优势带来的提升速度远大于改进缺点带来的提升速度。

　　想想在韩国电视剧《大长今》中，韩尚宫对长今的培养方式。韩尚宫没用用自己成功的方式去教授长今，当长今失去味觉的时候，她盯着的不是失去味觉的缺陷，而是长今画出味道的能力。对比看一下崔尚宫对金英的教育，一直按照祖上传下来的方式修正金英，金英的成就不及长今，而且极少看到笑容。

　　不只是执行者，更是领导者

　　没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。谁也不想成为《摩登时代》中的卓别林。

　　尤其是在这个80后、90后彰显个人价值的时代，更需要创造员工发挥智慧的空间。这点丰田做得好，丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮，但是他们快乐地共享其智慧。再比如我们非常熟悉的海底捞，正是那些普通的员工创造海底捞卓越的服务体系。

　　因而，要给员工参与权、决策权。当他们参与了、决策了，他们的智慧就释放出来了，他们就会感到自我兼爱之、感到快乐。另外一点对企业非常好的就是，员工自己的决策，一定能得到最好的执行。道理很简单，没有人会反对自己。

　　决策和执行是一体的，当企业对决策和执行做二元处理，一类人决策，一类人执行，也就是把决策和执行割裂开了，这正是执行难的原因。所以，不要把员工当成执行者，他们还是决策者，还是领导者。

　　进步不是“匿名化”，而是“小团队”

　　人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。

　　失去了关注度和认同感，也就失去了中心感;失去了中心感，也就失去了安全感。这是违反生物进化出来的本能的，如何开心?现代人多有焦虑，就是因为现代社会是一个匿名社会，普遍缺少关注度和认同感。

　　因而，企业必须给予员工足够、持续的关注度和认同感。

　　最重要的体现，就是员工的工作能得到及时的反馈、鼓励、肯定，这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式，需要及时的颁奖仪式。

　　当员工做得好的时候及时肯定，当员工做得不好的时候及时指导，对员工的想法、希望、担心多一些认同。这也要求企业打造“小团队”机制，大团队是很难提高个人的关注度和认同感的，交易成本高的你无法那么做。

　　匿名化被看作现代社会的的一个进步的标志，但是在企业，却是要反对匿名化的，要“去匿名化”，以小团队的形式提高每个人的关注度和认同感。

　　选择正确的评价方式，而不是随意贴标签

　　中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。

　　正面的标签还好，负面的标签是让人很痛苦的。比如说“你这人不负责任”、“你这人没有创新精神”等等。谁被贴上诸如此类的标签都是不舒服的。

　　这种做法不好，这里面有一个“自我预言的实现”的心理问题。当给一个人贴上以标签的时候，无论是你，还是他本人，都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为，久而久之，你证明了你看法，员工也真的成为那样一个人了。

　　对员工的评价，马丁?塞利格曼的积极心理学方法，塞利格曼在其经典著作《活出最乐观的自己》中“解释风格”的理论值得学习。有三个维度：

　　第一个维度是普遍的还是特定的。比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”，前者是特定的解释，后者是普遍的解释，显然后者让人难受。

　　第二个维度是永久的还是暂时的。比如“今天你失误啊”和“你水平不行”，前者是暂时的，后者是永久的，同样后者让人难受。

　　第三个维度内在的还是外在的。比如“今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者是外在的，后者是内在的，同样后者让人难受。

　　对员工的评价需要选择的是正确的解释风格和评价方式，而不是错误的解释风格，即随意乱贴标签。