流程的执行力—研发过程改进的6sigma实践

执行力是个与6sigma和过程改进无关的话题，但是后者要发挥作用却一刻也离不开它。

流程把卓越的企业与优秀的企业区分开来，它体现了企业重复成功的能力，所以现在的大企业在提高管理能力的时候，越来越重视流程的作用。流程如何起作用？首先是创建适合企业情况的流程，之后就是坚定不移地执行它。对于EPG的指责部分来自于流程，一提起流程的问题，就说是EPG做得不好。实际上，EPG的工作职责更多在于制定流程，而执行是整个企业全体的职责。所以，如果没有制定出可行的提高产品或服务效能的流程，EPG需要加油；如果是有流程，无执行，这只能说是企业的执行系统没有做好。

企业的生存需要两个支柱：领导力，和执行力。领导力就体现在为企业选择一个正确的前进方向，对于过程改进来讲，选择CMMI就是很好的方向。接下来，如何将这个目标落实到企业的每一个基层细胞？依靠企业的执行系统，就好比人的神经系统控制这人的四肢活动一样，企业的组织架构就是它的执行系统，自上而下包括各级管理层，直至员工。

通常，如果高层领导希望加强某个方面的执行力，会从几个方面来体现其意志：在企业内营造宣传气氛，宣贯其思想，直接表现就是领导开口闭口就是它；之后，在企业制度上有所倾向，无论是规章制度的跟进，还是经济利益的分配都有所体现，那么各级管理层终于确定这次是来真的了，才会卷起袖子开始干。然后，最最考验企业执行力的才开场，就是长期跟踪实施，严格按照前期的约定执行。时间是最好的法官，再好的东西也会随着松懈的意志和偷工减料的执行而败坏。多数的企业躲不过这一劫，最终草草收场，盖上“不适合本土环境”的印章束之高阁。而这种情形似乎也是一种流程，引入一种新思维，推进、实施，一段没有波澜的时间之后，销声匿迹。更加有趣的是，举不胜举的事实在无声地显示，一旦一个企业进入这种流程，似乎就象进入了黑洞一样无法自拔，不断重复着这样的流程。不光是一个企业在默默实践这个流程，能够跳脱此陷阱的企业，无疑将众多竞争对手抛在身后，进入更高的能级。另一个有趣的事实是，一般表现优异的企业，并没有过度复杂的流程，而是以一种简单甚至唯一的思路，固执地执行它。这个简单的事实在一些追求新潮、刺激的人看来，甚至可以称之为“笨”，然而伟大的业绩往往出自对简单的重复，一而再，再而三，三成万物。所以，对于一些急功近利的管理者来说，这样的重复是无法忍受的，因此这样的成功也是无可企及的。

人们总是说，按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么有没有想过，这些条条框框是如何来的呢？难道制定流程的人，是为了给大家制造麻烦才这样要求的吗？现在员工的经济实力越来越好，学开车和开私家车的人越来越多，举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？从历年的重大交通事故调查数据中来。

即使是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友如何承受？即使交通部门不了解什么6sigma，但是看着这些触目惊心的数据，谁还敢说这样做没什么？交通法规是因为它事关人命，所以需要人人严格遵守；而企业流程事关产品质量，这是企业的生命，所以也需要人人遵守。如果流程某些地方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前，就要按照原有的要求执行。而不能以其需要改进为由不操作，这样不就是有法不依了吗？这叫作尊重流程。

还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时自己僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做，这就要充分了解流程的目的。例如培训，每年我们现在做很多的员工培训，但是员工还是经常不满意，领导也不满意，为什么？CMMI中有一个过程域：组织级培训（Organization Training，OT），在目标描述中明确提出，培训的目的是让企业的员工具备完成其岗位职责的能力，达到业务发展的要求。那么我们的流程是否有助于达到这个目标？我们可以逐一来研究流程的步骤是否合理，这样大家就会更深刻地理解这个流程每个活动的目的，理解之后的操作，思路没有障碍，执行力自然提高了。这叫作理解流程。

大家对于流程的作用发生怀疑，还有一个原因是执行的不连贯。例如项目管理中，我们要求一个项目结束时进行复盘，对整个项目的运作过程进行全方位的总结。各个项目也按照要求做了，然而我们发现，这样辛苦总结的成果，归档到组织资产库之后没有任何用处！项目组讲：“我们的项目结束了，没有办法做改进活动”PDCA的循环在C之后就断掉。这就是问题所在，看待问题的角度需要拓展。如果采用系统思考，从自己的项目这个当前系统，跳出来到更高的“超系统”中，整个局面就一清二楚了。

在项目计划的初期，流程明确要求借鉴其他项目的经验来估算和制定计划。这些项目都存在于一个企业，甚至更小的单位中，相似的管理背景总是会重复一些内容，充分利用以前的复盘结果，就能够让组织的资产发挥最大的效用。从流程这个角度理解，就把上一此执行此流程的末端活动，与这一次的执行连贯起来，这样信息流通畅，价值就体现出来了。试想如果我们能够把一个项目的经验迅速扩展给企业的所有项目，组织的能力提升会呈现指数级增长的速度。“积圭步成千里，聚溪流成江海”，即使每个项目前进一小步，整个组织却以很快的频率前进，这个改进速度是多么惊人啊！这叫做超越流程。

以上所讲都是在于理解流程的内涵。即使人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都这样做。为什么？人的能动性对于任何流程都很重要。显然，总是思考着做事情比不思考、机械地做事情来的辛苦，而人的本性是趋福避祸的，怎么会选择辛苦的路走呢？这就是员工敬业度的问题。如果企业能够做到集体利益与个体利益的同步发展，自然能够提高员工敬业度，那么员工就更加投入地工作，流程的所有潜力都能发挥出来，这个能量简直是恐怖的。相反，如果员工总是想少一些投入，流程连固有的基本能量都不能发挥，越执行越差，结果不免是得出结论：“流程效能差，重新制定新流程！”即使有了新的流程，又能够改变什么？

所有这些，大家可以看到，执行力是一个企业的管理能力决定的，不是EPG能够左右的。EPG如同存在于企业的任何其他机构一样，依赖企业的执行系统而发挥作用。如果企业的执行力强，能够将流程的潜能发挥到极至；即使流程出现问题，需要改进，那么用6sigma或改进或创新，也能够将EPG技术专家的潜能发挥到极至。