IT投资往往会削弱企业的盈利能力

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1996年，在轰轰烈烈的互联网淘金热初期，麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)的两位研究人员就计算机与竞争优势之间的关系，发表了一份发人深省的分析报告。此前，埃里克?布林约尔松(Erik Brynjolfsson)和洛林?伊特(Lorin Hitt)曾就信息技术投资对劳动生产率的影响进行了开拓性研究，他们得出结论认为，计算机系统至少最终会带来产出方面的收益。现在，他们希望了解这些收益究竟落在谁的手里：企业能否通过更高的利润从中得益？或者由于激烈的竞争，此等收益最终落入顾客的腰包？
 
经过对370家美国大型公司的信息技术(IT)支出和财务业绩数据的研究，他们发现，劳动生产率提高所带来的经济实惠，最终大部分落到了消费者手中。事实上，他们发现不少迹象表明，信息技术投资往往会削弱而非增强公司的盈利能力。在学术圈外，几乎无人重视这项研究成果。当时，科技公司、管理咨询公司和财经记者都在乐滋滋地宣告“旧经济”的消亡，并鼓励公司大力投资于新的IT系统。可如今，与90年代末盛行的高谈阔论相比，这两位研究人员的发现似乎具有更大的共鸣。尽管该项研究针对的是整体表现，而非任何单个企业的情况，但它却是第一波的明确信号，显示企业难以保持来自IT创新的优势。

除非得到专利权的保护，否则任何有助于提高劳动生产率的新技术，都会推广到整个产业。该项技术迟早会变成一种普通的生产资料，一项所有企业都要支付，但又不致使其脱颖而出的经营成本。

信息技术(IT)特别易于推广。首先，IT通过分享所创造的价值，要大大超过独家使用。与铁路和电话系统一样，计算机需要连接成庞大的无缝网络，才能发挥其经济潜力。

这导致了硬件和软件方案的快速统一。随着企业从自成一体的计算机向基于互联网的广域网络转化，它们都放弃了量身定制的技术，而采用标准化技术。独树一帜的代价显然过于高昂。

与此同时，IT产业建立起分享经验、观点和最佳实践的庞大基础设施。通过无数的文章、会议、网上论坛、咨询项目以及学术研究，IT知识在企业界得到迅速汇集、系统化和传播。此外，长期存在的各类用户协会，再加上近年兴起的开放源码软件运动，都表明计算机专业人士愿与他人自由分享自己的技术诀窍。最后，IT系统的基本组成部分，如芯片、驱动器、以及操作系统和应用软件，都须在异乎寻常的程度上依靠规模产生效益。这意味着新技术的代价很快就能被大家承受。为了摊销高昂的启动成本，供应商们都有意向尽可能多的公司提供产品。国际商用机器公司(IBM)、微软(Microsoft)和思科(Cisco)等都乐于将其产品出售给所有的竞争者，希望自己的产品成为普通的“商品投入”。

假如经理们仍然相信IT是“战略性的”，相信计算机系统的创新能带来切实的竞争优势，那么他们将面临巨大的危险。这种观点将不可避免地导致过度投资，承担不必要的风险，最终还让人失望。

曾几何时，开创Sabre订票系统的美洲航空公司(American Airlines)和推出Monitor财经新闻网络的路透社(Reuters)之类的IT先锋，都能在相当长时期内得益于自身的创新。但这种情况已一去不复返了。如今，先行者们投入巨大，却难以长时间保持优势，甚至连收回成本都成问题。

那么企业该怎么办呢？历史证明，当某种资源从潜在的优势来源转变为普通的生产资料时，成本控制就会重于投资，风险管理就会重于创新。假如您要围绕IT制定一项竞争策略，那这会是个坏消息，但也有好的方面。

随着IT硬件和软件成为“商品投入”，市场力量正迅速由供应商倒向用户。鉴于企业每年向IT设备和服务投入1万亿美元，此等力量转移意味着可以节省巨额资金。但企业要获益于这种节省，就需要调整IT采购和管理方式。精明的经理们可以运用以下4种简单方式，充分利用IT的商品化趋势，以更低廉的成本获得更好、更可靠的系统。

一、从“追求尖端”转为“足够好”。在“摩尔定律”(Moore’s Law)和销售商激烈竞争的驱动下，计算机的性能和功能正超出大多数公司的需求。个人计算机早就存在这一问题，因为它主要用于文字处理、收发电子邮件以及浏览网页等基本操作，但现在就连精密复杂的存储和网络设备，以及企业资源计划(ERP)系统等应用软件，也开始呈现这一现象。

匆忙购入最新产品已几乎没有任何意义。企业坚持使用经过验证的老产品，并顶住升级的压力，就能既节省资金，又降低风险。即使Google、亚马逊(Amazon)和Sabre等技术先驱，如今也在利用廉价的标准配件“拼凑”起系统。

计算机技术的飞速发展，还使买家拥有了花费低廉的新选择。在硬件方面，戴尔(Dell)和日立(Hitachi)等低成本制造商不断推出更便宜的服务器、交换器和存储系统。在软件领域，免费的开放源码程序日臻完善。很多公司都已引入Linux操作系统，而越来越多的公司正开始采用MySQL等开放源码的数据库，甚至升阳(Sun)的StarOffice等应用软件。其他公司则放弃购买软件，而采用基于网络的收费服务，如Salesforce.com提供的客户关系管理系统。

二、尽力讨价还价。即使您最后并未采用最廉价的设备或程序，但仅仅考虑这些方案，往往也足以迫使卖主让价。美国电信公司Verizon的首席信息官沙伊甘?凯拉德皮尔(Shaygan Kheradpir)特别擅长杀价。他只是告诉大型服务器供应商，在未来的采购决策中，费用将是唯一的考虑因素，便迫使对方降价25%。

他还追踪eBay上二手存储设备的竞标情况，用以在购买新产品时压价。通过这种精打细算的做法，凯拉德皮尔先生将Verizon的IT支出，从占销售额的6%这一业界平均水平，削减到4%多一点。

三、拒绝创新。我们生活在一个推崇创新的年代，但有时模仿更为明智。对于多数企业来说，一套特制的IT系统可以带来优势的时代早已消逝。采用专有技术的系统即使被成功推出，也往往是弊大于利。它使企业丧失了开放系统的超卓灵活性和互操作性，以及优异的卖主规模效益。

购买标准化的现成解决方案，也许不那么辉煌，但却能让企业降低系统开发的成本与风险，并减少受过时系统拖累的可能性。就“商品投入”而言，创新很少带来回报。

四、挑战投资回报(ROI)数字。自从网络泡沫破灭以来，企业纷纷加强了对IT支出的控制。比如，新系统的企划书必须经受严格的投资回报分析。然而，人们有理由相信，即便是看似合理的投资回报评估，也会夸大新信息技术投资的好处。心理学家们指出，企业主管对大型项目成果的预测过于乐观，忽略许多会增加成本并拖延进度的问题。而在复杂的IT项目中，此类问题尤为常见。

除此之外，有关IT项目的财务评估很少将竞争因素考虑在内。它们假定成本节省能够反映到底线上，并一直留在那里。其实，IT系统的迅速推广，意味着盈利能力的增强往往转瞬即逝。

劳动生产率提高带来的收益，将通过竞争，最终以更低价格的形式令顾客受惠。如果投资回报评估无视这一规律，那么企业的最终支出将会超过实际需求。

企业策略的关键在于差异化。如果所有企业都以同样的方式生产同一种产品，它们就只能通过降价来实现差异化，但这很快会使市场丧失利润。只有在差异对顾客具有某种意义的情况下，企业才能获得优异回报。实现战略上的差异化有多种方式，如设计完美的产品、周到的服务、强大的品牌以及井然有序的经营等。但信息技术却已不是其中之一。

尼古拉斯?卡尔是《信息技术是否举足轻重？信息技术与竞争优势的侵蚀》(Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage)一文的作者。

来源：FT全球经济报道