不是所有企业都能穿上IT这双鞋

来源：泛普软件

2004年，在Gartner的一份报告中预测，全世界的IT服务总市场将在2008年达到7623亿美元，而2004年是6081亿美元。亚太地区的经济以每年9.7%的增长速度领先世界其它地区（2003-2008）。在这个地区的IT服务市场将在2008年达到439亿美元。同时，中国将超过北朝鲜，连同日本和澳大利亚一起成为这个地区三个最大的IT服务市场。

中国企业的软件市场在2003-2004的增长体现了这一发展趋势。根据中国计算机世界（CCW）研究调查，中国企业资源计划（ERP）软件的销售，在2004年上半年就达到了11.9亿人民币，这比去年同期增长了29%。人力资源软件比去年同期增长了80.4%。另一方面，客户关系管理软件的销售刚刚超过2亿人民币，比去年同期增长2.2%。但是，据CCW的调查预测，客户关系管理软件市场将在5年内繁荣起来，这时中国的企业也从简单的操作型IT投资转到了更复杂的管理软件投资。先不考虑ERP在中国实施的效果如何，据CCW的调查发现，47%的中国企业已经安装了ERP模块，同时新的安装以每年5%的速度在增长。中国政府的政策制定者，早已注意到了IT对国家经济发展的重要性。在2001年第九届人大上将IT工业列为中国第10个五年计划中优先发展的对象，并计划在接下来的5年（2001-2005）中，政府投资1510美元建设国家通讯基础设施。这个目标确保中国在2010年可以成为世界最大的通讯市场。据最近的经济发展统计数据显示，政府的这种想法已经开始慢慢实现。例如，到2004年末，中国的Internet用户是9400万，比去年同期增长18.2%。这使得中国在Internet的订阅数量上仅次于美国成为世界第二。中国拥有3亿手机用户，而且大部分是可以上网的。在2004年9月北京的一个新闻发布会上，Cisco宣布将投入3200亿美元成立中国研发中心，同时Cisco的CEO John Chambers预测“中国将成为世界的IT中心”。在美国，一直存在着对IT生产力的争论，争论IT的商业价值，以及IT是否能给企业带来竞争性的优势。随着IT不断走进中国企业，这一争论也进入了中国。这对于公司的管理人员，政策制定者和学术人员了解IT的价值是有帮助的，知道并不是有了IT就可以提升企业的运作能力，就可以给企业带来竞争性的优势。他们应该在制定方针时，尽量的减少IT风险和最大化其带来的收益。由于可以避免曾经在其它国家的实践中产生的一些缺陷，中国有潜力成为一股强大的世界经济力量，在经济的各个领域实施IT，同时不断的转变其基础经济结构。中国的IT基础设施建设差的还很远，同时IT产品离普及也差的很远。对于一些较早利用IT的企业，利用IT实现了一些特有的管理能力，这相对其它公司还是可以获得一定竞争优势的。从这个角度讲，IT可以作为一种特有的东西获得一定的竞争优势。例如，电子商务的先锋者（新浪和搜狐作为中国的两大门户网站，既有信息服务也有电子商务服务）在声望和盈利方面都获得了极大的成功。另一方面，IT并不是对所有的中国企业都可以带来收益的，中国不像其他发展中国家，他有其独特的社会经济环境。最大的不同是，中国有大量的廉价劳动力。通过考虑这所有的一切，IT如何帮助一个企业获得最佳的商业价值呢？只有技术的边际收益高于劳动力的边际收益时，我们才可以考虑使用IT或其它技术代替劳动力。在美国，由于劳动力的价格较高，所以做这样的决定相对是较容易的。IT是否可以给企业带来很大的收益，这主要取决于这个企业的规模和信息密度。中国的企业和世界上的其他国家一样，按规模可分为大型，中型和小型。按照市场定位可分为全球的和国内的。例如，华为和海尔分别是网络设备和家用电器方面的大型公司，定位于全球市场。同时，上海大众和中国一汽是两家大型的中国汽车制造公司，产品主要在国内销售。一个行业的信息密度可以大体分为高、低两种。具有高密度信息的行业，信息是重要的资源，而且是核心业务流程的一部分，这些行业包括财务服务，销售和运输。那些信息密度较低的行业包括农业，矿业和建筑。公司是否要将IT作为一个重点来抓，这要考虑自己的规模，市场定位以及行业的信息密度。下表给出了一些参考。

公司规模	市场定位
公司规模	国际市场	国内市场
大型	是	是
中型	是	也许
小型	NA	否

在国际市场竞争的企业，由于产品一定要实现高质量低成本，因此比那些较低竞争环境里的企业更需要通过IT来提高运营和生产效率。IT要能够实现所有的商业活动，包括供应链管理，市场研究和客户关系管理。另为，一些公司还存在着合作的风险。例如，中国的网络设备供应商华为和美国的同行3Com公司，一起合作来和相对较固定且竞争激烈的北美市场的其他网络巨头（如Cisco和Nortel）竞争。为了进行合作，华为不得不投入技术来保证与3Com系统的兼容性以实现通用的商业活动。对于中国国内大型企业，在2001年中国加入世贸组织后，不仅面临着国内同行的竞争，同时也要应对国外竞争对手的挑战。这里再说一遍，IT可以帮助那些有远见的管理者获得竞争性的优势。例如，Lenovo（以前的联想集团）的供应链自动化帮助他成为了中国领先的PC制造商，在去年12月份还以17.5亿美元买下来了IBM的PC业务。这些公司同时也渴望获得国外的合作伙伴和投资。为了成功，他们必须首先要将他们的商业操作包括IT规范化。严格、高效的管理对于得到发达国家（如欧洲和北美）的合作和风险投资是相当重要的。对于中国国内的中型公司，IT投资决定于他们所处行业的信息密度。具有高密度信息的行业更容易从IT投资中获得利益。中原地产，北京的一家资产管理公司，就是一个典型获得IT收益的例子。它在全国拥有6300名员工，在北京、上海、广州和深圳拥有350个分支机构，还计划将来开设更多的分支机构。由于公司的分布太广，因此协同办公和信息共享是及时操作和让客户满意的关键因素。为了实现这些目标，中原地产的高层决定在2003年集成公司的所有系统，实现一个基于微软产品的统一的端到端的办公自动化解决方案。同时，中原地产也投资企业网开发，实现工作组协同办公和工作流应用。这些投资实现了协同办公，信息共享，自动化的工作流管理，柔性的权限管理，较低的培训和集成费用。在中国，还有很多规模较小的私有公司，在过去的20几年得到了快速的发展。这些企业，不管是在企业对企业还是企业对消费者的交易中，产品质量的重要性都低于世界的工业化经济。例如，深圳一家生产用来测试设备的硅芯片的制造公司，他们决定是否要上一套系统，这套系统可以使芯片的平均寿命由原来的3000小时（国产设备）提高到3200小时（国际标准）。系统的造价是10万美元。这样，当生产量是100万个芯片时，每个芯片的价格要增加10%。再考虑他们微薄的利润，客户宁愿要3000小时的芯片也不想让价格涨上去。对于这个制造商来说，如果产品能买出去他们也不愿上这个新系统。然而，如果3200小时的芯片是由政府来委托的，那么可以多雇10个人达到和自动化系统一样的效果。这个公司仍然可以在未来8年处于领先地位，因为劳动力实在是太廉价，每人每月仅需要付100美元就行了。总结 IT很清楚并不是对所以的中国企业都适用的。IT对于很多企业可以带来很大的商业价值，然而要实现这些价值要依赖很多因素，这包括：公司的规模，市场的定位和行业的特点。很多中国的企业在想要提高竞争力和获得战略优势时，错误的将注意力集中在了IT上。来源：AMT

发布：2007-04-22 10:41 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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