怎样建立一个知识共享型的公司

即使是在最黄金的岁月，说服员工参与知识管理规划也是一件不容易的事。而在艰难岁月里，员工们反而愿意分享他们之所知。下面将描述一些公司是如何说服他们的员工，将其最好的经验分享出来的。

——LAUREN GIBBONS PAUL

(从做到右分别是：Brian Ferrier, Giant Eagle俄亥俄州州南欧几里德市超市的商店主管；Jack Flanagan, Giant Eagle业务系统的执行副总裁；Russ Ross, Giant Eagle信息系统的高级副总裁和公司首席信息官。)

三年前，当食品零售商和分销商Giant Eagle开始进行知识管理时，已经发生了几次罢工来抵制这项新运动。首先，其215家连锁店的大多数员工以前在工作中从来没有使用过电脑，现在为了使用这个KM系统（一个由Open Text Livelink维护的叫做KnowAsis的网络门户），他们不得不抽出时间登录上去，阅读其他同事共享的成功工作经验，并张贴他们自己的想法。

另外，随着工人们每天都在竞争创造最高的销售额、最少的被偷窃次数和最优秀的员工等， Giant Eagle各连锁店的经理之间也形成了一种竞争文化。看起来，这种竞争精神和员工之间协同工作、共享带给他们竞争优势的信息的观点有点格格不入。

缺乏员工的支持和使用，Giant Eagle的努力看起来将要失败了，因为KM系统如果没有员工的使用就会变得毫无价值。在经济已经陷入衰退的边缘，而且食品零售商的竞争加剧的情况下，使用KM系统的风险是很高的。驱动这个KM项目的并不是来自总裁办公室的公告或者是金钱，而是仅仅从一个盛虾的浅盘开始。

驱动这个KM项目的并不是来自总裁办公室的公告或者金钱，而是仅仅从一个盛虾的浅盘开始。2000年假期左右，一个Giant Eagle熟食店的经理不经意间发现了一种展览其海鲜食品的方法，这种方法对购买者来说形成不可抗拒的诱惑，使其一个月的销售额提高了200美元。但是这个经理也不确信他的战略是否有效，于是就将他这个想法粘贴到KnowAsis门户上。这遭到了其他熟食店经理们的嘲笑，但有一个人在他的店里仿效了他的做法，并且取得了相同的销售额上升。正是这一条信息，使公司两个连锁店的盈利上升了20，000美元。公司估计，如果在这段时间内所有的连锁店内都了实施了这个展览方法，公司将增加350,000美元的盈利。以前，“在连锁店里没有共享新想法的传统”，Giant Eagle业务系统的执行副总裁Jack Flanagan说道。

看到了知识共享的潜在好处极大的推动了员工消除最初的顾虑，激励他们试验并鼓励其他员工提出好的建议，而不是使用原来的陈词滥调。“现在他们在‘新想法’市场上展开竞争”，Giant Eagle信息系统的高级副总裁和公司首席信息官Russ Ross说道。

“它变成了一个‘看看我是怎么干的’陈列厨，每个人都想在这里放点什么”，Giant Eagle俄亥俄州州南欧几里德市超市的商店主管Brian Ferrier说道。Ferrier强调了每天至少登录KM门户一次的重要性，他说到它在那儿找到的经验会帮自己赚钱。据保守估计，Giant Eagle每年因主意共享而增加的额外收入至少达100,000美元——使公司成功的躲过了行业的萧条期。

动员员工使用KM的收益是惊人的。壳牌国际开发生产公司在2002年因使用SiteScape在线协作论坛，致使了2亿美元的成本减少和收入增加。这个分公司为它的母公司——荷兰皇家壳牌集团的成功做出了巨大贡献，使后者在当年的财富500强中排名第四。荷兰皇家壳牌集团2001到2002的收入增长了令人惊讶的33％。

知识共享是一种不自然的行动。你不能只是站着说，‘你应该共享知识’——这没有用。

—Saintonge 商务和IT咨询联盟的总裁Hubert Saint-Onge说道
 
员工采用了KM以后，可以帮助诸如Giant Eagle和 Shell这些公司经受住经济的萧条。但问题是，即使是在最繁荣的时期，知识共享也不容易。“知识共享是一种不自然的行动。你不能只是站着说，‘你应该共享知识’——这没有用”，Saintonge 商务和IT咨询联盟的总裁Hubert Saint-Onge说道。许多公司的经验表明，说服员工参与KM总是很困难。然而，艰难岁月并不会增加这种问题的难度。但是经济的下滑会使KM的广泛使用势在必行，因为下岗和退休的员工会导致关键数据和以前吸取的教训随他而去。

因此怎么行动呢？将KM和工作绩效直接联系起来，建立员工共享的氛围，承认那些做出贡献的员工——这些都仅仅只是一个开始。这儿是一些让员工参与KM的从业者的集锦。

显示个人的投资回报率（ROI）

共享知识的成就一定小于参与的价值，这一点非常直观。KM不同于其他的IT应用，如果员工选择了，也会在大多数时间里忽视它。因此，知识共享的行动——包含于KM应用或者系统里——无论其功能如何，都必须帮助人们把他们的工作做得更好。“人们必须立即看到巨大的收益”，Recruiting公司Russell Reynolds联盟的CIO Barbara Saide说道。“他们必须看到、闻到、感受到和品尝到它是怎么提高他们的工作的。”
人们必须立即看到巨大的收益，他们必须看到、闻到、感受到和品尝到它是怎么提高他们的工作的。

—BARBARA SAIDEL, Recruiting公司Russell Reynolds联盟CIO
 
为了推动Russell Reynolds的KM，公司每天下午都会在其32个办公室里传阅记载了所有突出的建议和项目的文件。所有的员工都要求仔细阅读，并且如果能分享自己的关系或者行业背景的话，必须及时的提供反馈。当经理们从那些素不相识但是同为公司工作的人那里得到及时的帮助时，他们也立马看到效益了。利用公司700员工形成的巨大关系网，能够帮助公司更快的寻找到合适的人才，并创造更大的客户价值。

首先，要聘请到合适的人，Saidel说道。“我们只招聘那些我们确信会对这种工作方式感兴趣的人。”这种说法有些狡猾，因为好的招聘者习惯于独自工作。当面试应聘者时，美国运作公司的常务董事Clarke Murphy首先排除了那些谴责别人的应聘者。他还特别注意候选者的言谈。
“我听到的都是‘我’、‘我的’，而不是‘我们’、‘我们的’，” Murphy说道。“另外，看他们写的东西，你也可以很好的了解一个人，它显示了他们在关注什么。”不同于大多数猎头公司，Russell Reynolds不付他们的招聘人员佣金，以避免公司希望剔除的独狼作风。有了一个直接以薪水为基础的补偿方案和奖励系统（这个奖励系统部分是基于每个员工为知识共享网络做了多少贡献），人们有了更大的动力去帮助别人。

保持联系实际

KM训练必须植根于迫切需要解决的业务问题（在商业环境下，应该有很多这样的问题）。否则，你将会花掉无穷无尽的时间和金钱，建立多得象Microsoft Word在线帮助一样的东西。市值12.5亿美元的石油天然气公司Halliburton的KM主管Michael Behounek，在建立在线实践社区（COP）之前，首先识别出业务单元最薄弱的环节。“我走到每一个单元的业务副总裁那里，说道‘把你最重要的五个问题给我’。然后我做出判断：如果他们在这个问题上沟通的更好一些，它还会有这么大的影响吗？”他说到。如果是这样，Halliburton会在相关的COP里批评这个问题。“他们必须花微小的努力，得到一个很好的答案。”

有些时候COP会形成一个问题，然后将其推翻——这是一个自然循环。他们也应该与时俱进。Behoune曾经建立了一个社区，以设计针对公司炼油厂用的2000马力抽水机的绩效改进系统。虽然它在当时也是一个急待解决的问题，但是因为本质性的业务问题已经得到解决，所以社区的活动急剧下降。“我们不会从上面收获更多了，所以用户数量急剧下降，” Behounek说道。他的团队于是重新发起了一个包含那个业务单元的所有设备的COP。随着关注范围的拓广，使用率立马又上升了。

怎么收获KM成果

考虑保证成功的最好方法并收获KM系统的成果。以下是一些使KM在经济困难时期仍为你的组织工作的一些秘诀。

从狂热者开始。让更多的人参与到KM中去的最好办法是，对早期的使用者进行引导，并让他们说服其他的人——但是早期宣传者应该在开始时充满热情。“最坏的事莫过于花费巨大的努力去寻找早期的使用者。” 位于荷兰Rijswijk的Shell E&P公司的知识管理和虚拟团队工作总裁Arjan van Unnik说道。当van Unnik开始在Shell宣传KM时，和他谈论的人有20％都同他兴高采烈的谈论概念。“这给了我们充分的；理由踢开社区。我还有有许多其他的事情要做。我不想在不能工作和包括人的事情上花费太多时间。”

Shell E&P开始实行KM的7年里，热情的用户数呈指数增长。在30,000总员工里，有16,000多人自愿的注册了SiteScape知识门户。每天平均有225个员工新注册使用这个系统，在2002年，网站总共有170万个网页访问量，从而证明了神经网络的力量。

 说服有影响力的人。KM的努力象其他的公共项目一样，极容易受到消极因素的影响。不同于其他项目，如果员工愿意，可以经常传播KM系统。在士气比最近几年低落的情况下，谈论散热器（watercooler）会造成很大的破坏。为了克服这种现象，Orix资本市场的CIO DeLong寻找了一个他称之为小组的“精神领袖”的人。

当他开始为KM而努力时，DeLong确信能将一个老员工拉过来，这个员工可以说服其他的人。“他知道业务的方方面面，我可以告诉他：他不用编制如何使用这个工具的计划，他只需组织召开会议，并按他自己的方式做事，”Delong说道。“我们把他包括在流程之内，告诉他怎么帮助他自己完成工作。他现在很喜欢这份工作，并且乐于将其乐趣告诉别人。”

 让它不用花费什么脑筋。如今很多人都很忙，以至于每天都疲于应付例行的公事。因此，你必须将知识收集和分发变为人们每天工作的一部分。这在不同的公司意味着不同的事情。例如在Russell Reynolds公司，招聘人员在应用系统里记录了他们为搜寻合适的人员而作的努力，这样可以使他们不必打开第二个应用并重复的获取知识。疲惫的招聘人员让应聘者进入他助手的语音邮件系统，这样就不需要键入任何字母或者网路连接。“这样就可以录入自己的信息而不需要任何额外某杀尽！盨aidel说道。

在Wilson Sonsini Goodrich & Rosati公司，繁忙的律师们可以从他们习惯的工作流程中获取信息。“他们不可能花费15分钟的时间来做回复，那不是计划内的时间。”拥有600个律师的业务法公司的职业发展和知识管理主管Chris Boyd说道。对Halliburton来说，知识移转象在信封的背面胡乱的涂画一样简单。专家们可能会用铅笔匆匆的记下其洞见，然后将它移交给KM部门输进系统。“这降低了进入壁垒”，Behounek说道。

招聘一个知识协调人。如果资金允许，应该招聘一个全职的知识协调者（也叫做知识经纪人，知识干事，推动者，拥护者）。这种角色各式各样。他们的任务包括检索知识并录入系统，采访内部专家，写KM的成功故事，并审核录入系统的例子是否准确和时新。

Boyd发现拥有全职的人员来统揽法律公司知识的协调至关重要。“我需要一个人的日常工作是专门做这些事情。兼职是不够的。”他半开玩笑的说道。律师为他们的客户服务——很正常的——然后获取报酬。当很多律师还没有使用过PC时，让他们学习和使用一个完全不相关的应用系统是不太现实的。

讲故事。KM专家认为内隐的知识（隐藏在人们头脑内而不是外显在外面的、占人们所知总和的85％的知识）是最有价值的知识。但是挖掘内隐的知识是复杂的。

Bristol-Myers Squibb 公司的KM付总裁Melinda Bickerstaff鼓励员工写他们工作场所成功方面的文章，并作为一种共享经验教训的方式。
 
Bristol-Myers Squibb (BMS，一个市值180亿美元的制药公司)的知识管理副总裁Melinda Bickerstaff让人们讲他们自己经历过的故事（如怎样使反HIV的药品Sustiva得到联邦药品管理局的比准的），作为交流经验教训的一种方法。内部新闻记者在工作中要记详细的笔记，然后整理成论文格式的报告，他们没有幻灯片可用。“一个故事有16个维度，而只有一两个是关键的”，Bickerstaff说道。写一篇不包含一堆观点的文章，可以让综合者将主题归纳成一个复杂的整体，这个整体能更好的反映致力于这个问题上的人们内隐的知识。

推动者开始就会在保证每个参与者的会议记录不会被外人看到的前提下，建立每个人的舒适值档案。“推动者要驾驭会议，使其不会出现‘Bob搞错了’这样的情况，” BMS战略设施规划付主管Alyson Krumwiede说道，她参与了三个教训总结会议。“有了舒适值档案，你就不用寻找名字。你只需要寻找你能在下次应用上的经验。”这个方法看起来是很奏效的。今年，BMS已经收到了两种药品的FDA批准，而且第三种药品还在批复中。这对于有一种药品获批准就很满意的行业来说，这个成绩算是一个惊喜。

 识别贡献者。你不应该付钱给共享知识的员工，但是你必须识别出是谁做出了贡献。“共享的最有效激励是同事的赞美”，Science Applications International Corp. (SAIC，一个科研和工程公司，帮助组织实施KM)知识创造付总裁Peter Engstrom说道。

Shell和Giant Eagle采用e-mail或时事通讯或在会议中表扬等非正式的赞赏方式。而Halliburton则采用“最有价值员工”奖来答谢每个月提出最好创意的员工。这里提到大多数的公司都将知识共享记入员工的正式工作评价中。一些公司使用奖金和提升制度，而另外一些公司则将知识共享看作综合考评的要素。KM支持者说道，无论采用哪种方法，将企业欣赏知识共享者表述清楚很重要。

建立个人知识论坛。知识共享的方法从企业门户和内部网到在线讨论站点到信息日程表。但是最重要的还是让人们面对面的讨论。Bickerstaff在BMS的知识管理论坛不超过5个，但是她能每天都能提出新想法。她最近的想法来自NASA Jet Propulsion Lab，叫做我的BMS体验。这始于Bickerstaff邀请一个34岁的老员工进行的职业生涯回顾。她预期大概会有100个人放弃他们的午餐时间去听这个讲座，结果有250个人到场，挤得他们只有站着听的地方。“他们好像到了篝火晚会，让人们自由的讲述他们的故事”，她说道。“为人们提供共享其所知的机会。这是管理知识的重要方面”。

在SAIC，一个经历了特定领域的团队会见了另外一个致力于相似挑战的团队。例如，一个有建立一个授权给Florida州内科医生的系统的团队，变成了州政府项目的实际团队。项目结束后，团队成员碰头分析哪些起了作用，而哪些则没有。然后在SAIC的KM系统里将其整理成册。每个工作日结束时，项目成员都会碰头，检查他们所要做的工作和已经完成的工作之间的差距。

人的问题是技术方面最为头痛的问题，这一点是不言自明的。KM也不例外。Shell的van Unnik估计KM系统每年的费用为5百万美元，这笔钱的大部分都用于社区成员。“所需的费用就是人力成本”，他说道，这笔费用包括每个主要在线COP（Shell有12个）的两到三个全职员工的工资。但是与它每年带来的2亿多的收入相比，这个投资是很合算的。

虽然KM的时间成本和金钱成本都很高昂，但是你不能回避它对使用者的作用。SAIC的Engstrom说道，“你必须系统的将知识管理融入公司的文化中。你不能关上门让员工使用它。在这里，相互信任的氛围至关重要。”

来源：AMT研究院