用信息系统来支持柔性管理

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提起BOBST（博斯特），也许大家并不能耳熟能详，但它可是世界包装印刷设备界的翘楚，就如日化业的宝洁，汽车业的奔驰。从一家瑞士的家族企业，到现在发展成为一家遍及100多个国家和地区的跨国企业集团，BOBST走过了100多年的历程。我们不禁好奇：经历了100多年，BOBST为何仍能执包装印刷界的牛耳？BOBST大中华区IT经理汪清跃先生跟我们聊起了他所感受的BOBST。 

体验人文管理的柔

从一进入BOBST你就会强烈地感受到他的人文管理的情怀。给予个人的环境比较宽松，不会安排你明确的职业发展规划，一个原则就是你有多少能力就给你安排多少工作。

每个Local的人力资源管理有比较大的自由度，总部尊重当地的文化和法律法规，人力资源考核标准由各地制定。在IT部门，汪先生同样感到很大的空间，使他在工作中如鱼得水，尽情发挥自己的能量。

总部的信息中心的主要职责就是为整个集团信息化制定一些框架性的策略和指导。策略的制定也体现了这一点。有一个由各全球组成的委员会会对策略的制定进行讨论，权衡各个Local的需求情况，制定出来的策略也会比较粗。因为如果比较细，比如可能比较适合在瑞士的公司，但不适合在中国或印度的公司。各个Local的信息主管负责本地具体的工作，比如预算、费用控制、IT服务管理、用户支持、系统维护、网络架构优化和升级、项目的实施等。在项目建设中，BOBST集团的信息部门组成了一个虚拟的Global Competence Team，会在全球范围内调动资源。比如，汪先生在项目建设中碰到一个难题，正好在另一个Site有这方面的专家，汪先生完全可以把这个人请到现场或请他提供远程支持。这中间不经过任何复杂的程序，也许只需一个电话而已。

在采购方面，也是各个Local自己选择供应商，总部对此只是有一个质量管理的指导性标准，但是已足以保证质量的一致, 因为管理结果比管理过程更重要。

这样宽松的环境得益于BOBST所坚持的人文管理，它看似简单和柔和，但要真正做好并不容易。这一点很像中国武术中的太极拳，“外操柔软，内含坚刚”，招式看似简单、柔和，但是没有内含坚刚是做不到的。BOBST的人文管理可以说做到了“外操柔软”。试问你能在没有统一的人力资源管理标准的情况下，保持一个优秀的团队吗？在信息化项目中，在全球范围调配资源吗？在分散采购的情况下，保证质量的一致吗？但BOBST是如何做到的呢？他的“内含金刚”体现在哪里呢？

共享平台支撑全球柔性管理

BOBST在每个Local都有自己的局域网，保证当地关键业务的运行。整个集团之间的通讯，则采用外包的方式。租赁电信基础供应商的线路和网络设备构架虚拟的集团内部网络，使集团之间达到全球信息的高效和安全通讯，有力支撑了BOBST全球信息共享平台。而全球共享平台支撑BOBST的柔性人文管理跨越过挺拔的阿尔卑斯山，触摸到世界的各个角落。

全球订单管理平台：生产订单都是由总部通过电子文档的方式下达给各Local生产基地，内容包括数量，配置，交货期，总部基于SAP的计划平台管理这个事情。地区的销售也会接一些订单，反馈到总部，由总部下订单。由于客户有许多选择，就像电脑一样可以进行多种配置，拿到一个订单，总部可以根据成本和生产能力的情况，均衡整个集团的资源和成本，分配订单。

全球客户服务平台：BOBST使用基于Siebel的销售服务系统，实现了全球客户服务管理。该系统确保收集来的客户信息是一致的，跟踪设备在客户的安装情况，记录安装的时间，有哪些零部件，什么时候进行维修，更换了哪些部件等信息，更新客户信息。现在只应用了服务模块，等用好了，再应用包括销售在内的其他模块。

全球信息化项目平台：全球信息化项目管理的平台，可以帮助BOBST组织和调配项目每个阶段的资源，跟踪项目的进展，实现项目的集中管理。

全球会议系统：BOBST的全球会议系统WEB MEETING，可以在全球范围召开可视化会议，这个可视化会议不仅能看到人，而且文档或PPT都可以在线，你可以给全球的BOBST做Presentation，效果很好。这样避免了很多出差机会，节省了成本和时间。

现在BOBST的共享架构也遇到了一些问题。由于公司现在发展迅速，兼并的企业越来越多，被兼并企业的信息基础架构如何跟现在的企业进行集成是一个需要花费精力解决的问题。如果被兼并的企业信息化比较落后，你去改变他，比较容易。如果被兼并的企业信息化步伐走得比较快，比你还先进，你总不能把他们往后拉吧，这种情况比较难解决。BOBST就曾碰到过这样的情况，有一个被兼并的企业IT基础架构采用的是Active Directory，而BOBST的架构则相对比较落后。BOBST把自己的架构进行了升级，解决了集成问题。

柔性管理下的刚性产品

在世界每一个角落的BOBST都会有两套系统：内部管理信息系统ERP和电子文档管理系统。这两套系统保证了在BOBST柔性人文管理下，世界每一个角落的BOBST都会生产出标准统一的“刚性”产品。

内部管理信息系统ERP

包装和印刷设备的生产过程复杂，涉及到的零件数量大，需要向不同的供应商采购，供应商信息的掌握和设计尺寸的控制是比较困难的，需要信息系统提供帮助。erp系统提供了很大的帮助，在他们的眼里ERP系统已经不是上不上的问题了，而是怎么用好的问题。BOBST内部主要有两种类型的ERP系统，大型的企业采用的是SAP和中小企业采用的是QAD。之所以这么做，是因为用同一个版本的系统，相互间数据的传递会比较方便，比如产品结构数据（BOM），需要传递到不同的ERP系统中，由于都是一个版本的系统，设计一个标准的模板时，按照一个产品的需求设计就可以了，在同样配置的情况下，都可以把它导入到系统里， 同样的使内部交易的Back to Back的系统支撑成为可能，从支持成本角度看，也会省很多。

BOBST设在上海的生产基地1999年就实现了ERP系统的上线，实施的过程是渐进的。在这过程中，由于生产的特性，最重要的一项就是他的零件的控制有一个特殊的地方——系列号的控制。而系统的标准的功能无法满足这项需求，需要进行客户化开发，工作量大，风险也很大。对于这种项目，一般都会组成以部门经理为主的团队，中华区总裁对此也高度重视。项目团队会整理出清晰的业务流程需求，交给实施顾问，大部分需求是可以在系统中实现的，只有少量需要改变系统功能。系统的建设也体现了全球化的特征，由于涉及参数的设置，项目团队会协调BOBST QAD系统全球的供应商参与进来。

由于设备生产涉及到的零部件重多，需要向本地和国际的众多供应商采购，工作量很大。ERP系统上线后提供了很大的帮助，可以准确掌握到每个订单的交货期，对供应商的交货的及时性和质量进行考核，改善采购链。

在全球兼并中，BOBST的ERP系统受到的影响不是那么大，因为它们主要管理当地的业务。主要是接口的问题，比如输出的文件和交互的文件，做一些调整就可以解决。目前的需求主要是产品结构数据和财务数据的交互，财务数据主要依赖EXCEL，财务数据从ERP系统中出来后，BOBST有一些标准的模板，把数据转换到模板中，传到总部，整合到数据仓库，再做分析。

电子文档管理系统

BOBST是技术导向的公司，技术是其核心竞争力。别的公司可以把设备的外观做的跟BOBST的一模一样，但是使用起来马上就能看到差别。因此，BOBST的研发能力是很强的，研发中心设在瑞士，兼并的公司的研发有的还在本地。

BOBST在总部有一个全球工程设计系统，所有设计信息都放在这个上面，这是一个集中管理的系统，如果需要去看这些信息的话，可以通过Web入口，下载这些信息。

除此之外，BOBST的电子文档管理系统专门管理设计图纸。设计有可能在瑞士，也有可能在意大利，通过这个系统可以实现图纸的传递，在本地做不同的版本控制，还有一些本地化的设计更改。设计的更新是不断的，因此版本的控制也很关键。本地都有服务器，是跟设计方的服务器同步的，用户端这边有一些软件支撑用户读取数据，数据存取支持多种类型的文件，用户登录进去，录入相应的信息，比如更改的原因、版本、时间，确保用户拿到的图纸是准确的和有效的，并把信息传递给供应商或车间的装配。

也许现在你会理解BOBST的全球化管理为何能达到“外操柔软，内含坚刚”的境界了。没错，正是应用信息化成功地使BOBST的人文管理跨越了白雪皑皑的阿尔卑斯山，并取得了不错的成果。

来源：AMT