神州数码为银行做“心脏移植手术”

作为银行操作系统的基础，核心业务系统的引进一向被视为银行的“心脏移植手术”。其难点不仅在于要找到适合银行自身的产品，更在于移植来的“心脏”要和现有的业务及管理血脉融合，只有这样才能实现银行业务的优化和管理的国际化。

国内与国外在银行架构、金融监管、信用发展、会计制度等诸多方面存在不同，因此，引进国外成熟的核心业务系统，并不亚于一场革命，融合之路对于银行来说绝不轻松。引进国外核心业务系统，产品与实施服务的比重，可以说是三分产品七分实施；只有结合银行的实际情况，对国外核心业务系统进行充分的本地化和客户化，才能避免效颦类犬之后果。

国外核心系统概况

国外银行核心业务系统的发展大致经历了四个阶段。

第一代核心系统产生于上世纪50年代，当时欧美主要银行纷纷掀起自动化浪潮，用电子化手段代替手工记账，因此第一代核心系统主要是银行的会计记账系统。之后许多银行开始合并会计和结算体系，将“钱”和“账”做在一个系统中，并在此基础上产生了第二代核心业务系统。真正具有现代意义的第三代核心系统产生于1970年代，许多产品功能开始被加进核心系统，如存取款、贷款、利息结算、收费和中间业务，这样，基于产品的交易处理成为现代银行核心系统的基础。

1990年代以后，金融IT技术出现了突破性增长，第四代核心系统由于两个重要软件而取得突破性进展：一是风险管理软件，它有效降低了包括各类衍生品在内的银行庞大产品体系的管理风险；另一个是客户关系管理软件，它提高了银行以利润为驱动的管理运营和客户服务能力。随着现代银行的竞争逐渐转向客户服务和风险管理，第四代核心系统既包含了风险管理和资源配置系统，又有产品专业化经营和客户个性化服务系统。

国外核心业务系统生发于统一、规范的市场环境，因此，业务功能的差别并不明显，主要差别是系统的开发技术和架构。以系统的技术架构区分，国外核心业务系统大概有五种类型。第一种是大型主机平台的，适合一些超大银行；第二类是开放平台的，具有模块化、参数化的优势，使用的银行较多；第三类是一些专用平台的；第四类是基于天腾主机开发的系统，在1990年代比较流行；第五类是基于NT平台的，适用于一些中小银行。由于产生的时代背景不同，这些产品在技术上差别很大。

国外核心系统厂商是在现代金融业高度市场竞争中形成的。在1970年代，仅在美国就有1万多家银行。除了花旗、大通等巨头具有自己开发核心系统的实力外，其他很多中小银行IT能力薄弱，巨大的市场催生了一批核心系统专业提供商。

国外系统在长期的市场竞争体系下形成了高度灵活的模块化、参数化配置特征。由于不同银行之间的差异性很大，专业核心系统厂商所提供的产品只有高度的模块化、参数化，才能满足不同银行的需求。而且，往往越高端的核心应用系统参数化程度越高，与目前国内核心系统的几十上百个参数相比，国外银行核心系统通常有几千上万个参数。而模块化使得国外核心系统可以灵活地进行组合，很多模块甚至可以单独销售。

引进的模式之争

目前，国际上对于核心业务系统的引进，已经形成了四种模式和做法：择优组合、整体引进、买断源码、外包。

择优组合。即银行从专业厂商提供的各种系统模块中择优而用，逐步引进，自行组建一个完善的核心系统。这种做法往往耗时较长，成本也较高，适用于那些信息化基础好、规模大的银行。这样开发出的核心系统通常功能强大、特色明显，还可以很好的规避几万个网点、几十万人同步切换的巨大风险。

整体引进。这是一步到位地将核心系统整体实施。对银行来说意味着推倒重来，将老系统完全换掉，相对难度比较大。但这种“一步到位”的通盘解决方案可以压缩开发时间，节约成本，对于当前面临市场开放压力的国内银行来说，不失为一种根本的解决良策。整体引进适用于那些规模适中、信息化包袱不重的银行和批发性银行。

买断源码。一些自身拥有强大的IT开发力量和信息化基础的航母级银行，可以结合银行的资源配置状况，买断一些专业厂商的核心系统源代码，并在此基础上对核心系统进行个性化开发。这种做法往往比择优组合更加费时和费力，但风险小，开发出的系统也更加贴身适用，系统的后续维护也稳定方便。这种做法在国际上不乏先例，美洲银行的核心系统就是采用这种方式逐步开发建设的。

外包。随着市场的发展和成熟，银行间竞争的主要是客户服务和风险管理，核心系统作为操作性的基础系统，将越来越边缘化，这使核心系统外包逐渐成为可能。银行将核心系统外包可以充分的整合利用外部最优资源，降低成本，提高效率，更加专注于核心竞争力的培育。这种方式特别适合那些规模稍小、IT基础薄弱的区域性银行。核心系统外包后银行无需再设置庞大的IT部门，无需再购买昂贵的IT设备，却可以适时享受专业的开发和运营服务，而且能支持业务的不断增长和系统的弹性扩张。

整体引进关键之所在

目前国内一些银行选择的整体引进核心系统相对而言难度是最大的。在国外，银行如果要整体更换核心系统，通常的做法是由核心系统提供商直接面对银行，因为双方对于银行业务流程、管理方式、产品特征都比较了解，合作起来沟通难度不是很大。但是这个模式到了中国之后，却遇到了迥然不同的“水土”。因为从国外厂商中难以找到既具有实施经验、又了解国内银行特征的实施团队，系统如果要根据国内市场特征做一些架构性的改动，很少有厂商能够付出这样“昂贵”的本地化开发和维护成本。

国内的核心业务系统通常以银行现有业务为模版进行开发，往往缺乏前瞻性，而引入国外核心系统的真正意义则在于优化现有业务流程和管理理念以更好地接轨国际。整体引进的关键就在于怎样保证系统和银行的完全融合。总结经验，大致有以下三个要点。

首先，应高度重视银行和厂商的相互了解和沟通。原封不动的照搬系统是行不通的，而大删大改又会失去整体引进的意义。其中度的把握很重要，沟通即是把握的基础。具体而言，厂商的沟通要克服语言、文化背景等差异，不仅仅限于产品的介绍，更要深入客户，对国内银行的监管制度、业务流程、产品特性等进行充分的了解和比对。而银行在产品选型时则要对系统进行仔细的研究，对于系统功能要有充分的理解和分析。

例如，国内银行的产品种类看起来比国外还要多，因为国内银行的很多产品都有特殊性，是定制开发的；而国外产品设置灵活，高度参数化，同一个产品可以按照客户要求富于变化。相比而言，国外产品的控制性不强，灵活性很高；国内产品的控制性很强，灵活性不高。这些深层的差异只有深入的研究才能发现，在引进时才能从容应对。总之，只有充分的了解和沟通才能避免可预见问题的遗漏和简单化。

第二，银行要提前做好评估和准备。引进核心系统是一场变革，对银行现有业务流程、管理模式、机构设置等都可能产生影响。因此，在引进核心系统之前，银行应对运营现状、组织承受力、未来变革方向等有全面的评估和判断，对于哪些业务和流程继续保持本国和本行特色，哪些要变革创新与国际接轨，要有周全的考虑。

以最明显的柜台操作为例，国内高柜业务工作密度大，约占交易总量的80％，而国外高柜业务所占比例往往不到40％，很多业务是通过低柜、自助渠道、客户服务中心、网上银行等完成的，所以国外核心系统对高柜的操作要求通常没有国内这么高。又如，国内银行是多级清算，而国外银行多是两层一级清算，引进时这些都涉及到银行操作和管理流程的变革及系统的适应性调整。因此，也有人说，核心系统引进最大问题不是参数化问题，而是操作和管理流程的变革问题。

第三，系统和资源的充分本地化。首先系统要能够做到本地化，包括功能、接口等要与国内环境融合对接，这一点做起来有些困难，因为国外的核心系统厂商往往不愿依据中国一地、一个客户的特殊性而修改他们通行全球的标准化产品。而版本不改，系统的后续维护就会有问题。其次，系统要有一套本地化的文档和资料，便于系统培训和实施中的合作。

另外，整体引进对人力资源的要求很高，厂商要长期拥有大量的本地技术资源，这些人要熟悉国内银行的业务、管理、文化和流程，要能够提供及时贴身的服务，这对系统建成后的维护也是至关重要的。中国银行业正处于整体变革中，新制度、新业务、新需求随时有可能产生，系统修改优化的可能性和频率都很高，本地化的技术支持必不可少。

神州数码六步实施法

作为引进国外核心系统的倡导者和最先实践者，神州数码在总结实施国外核心业务系统成功经验的基础上，结合国内银行的普遍现状，提出了六步实施法。

第一步，产品培训。国外核心业务系统对于国内银行来说，不仅是先进的业务处理系统，更有对业务流程和管理体制的改变，是基于IT运营的银行重构。所以，银行单方面提出需求是远远不够的，需要对国外银行核心业务系统产品先行学习和研究，不仅了解产品表面的功能设置，更要深入内部，掌握每个模块的功能设计和参数化情况。产品的充分了解是保证需求可行性和项目顺利实施的重要基础。

第二步，需求分析。银行要选择一批深入了解业务和流程同时又具有前瞻性的业务骨干进行需求的编写，同时银行的技术人员要从技术角度给于客观的评价。需求的分析要尽量做到细致、全面，兼顾过去、现在与未来。需求的编写水平将直接影响系统开发的工作量及系统未来的适应性。

第三步，差异分析。银行、厂商通过多层次的交流，严格比照国外核心业务系统和银行实际特点、业务状况、发展目标，对产品和需求的差异进行深入的分析和挖掘，把业务需求对应到产品的技术实现层面。对于语言、历史、文化和管理机制等的差异，合作双方应尽量避免分歧和误解，因此，差异分析过程往往也是统一理解达成共识的过程。

第四步，客户化开发。针对中国客户的业务、流程等的特殊性对系统进行修改和实现。这时，双方对系统实现方法的理解要完全一致，很多看似相同的做法和语汇因理解不同往往代表着不同的含义，这需要服务商对中国市场有深刻的领会和把握。

第五步，测试。尤其要对那些国外产品本身没有而为国内银行特殊定制的功能模块，或者流程和操作有变化的模块，进行充分的测试。测试案例的数量是否充分，业务覆盖是否全面，将直接影响测试的效果和系统上线的风险。另外，自动回归测试环境的建立和保存也非常重要。系统的优化是难免的，而一旦上线后大批人员撤离，后期优化功能的测试将成为很困难的工作。有了自动回归测试环境，此问题便会迎刃而解。

第六步，上线运行。经过艰苦的努力，引进的核心业务系统终于上线运行，而挑战也会接踵而来。新建系统上线后的运营维护问题就是其一。核心业务系统的实施涉及的业务和部门多，给银行带来的变化也大，建成后单一的IT部门往往很难独立担负起运营管理之责。因此，银行通常需要由主管领导牵头，跨部门组织建立运营中心，为系统的上线和运营维护保驾护航。

银行核心业务系统的建设是一个庞大、复杂的系统工程，项目最终是否成功往往与合作伙伴的本土实施能力和资源投入有着密切的关系。当前，很多国外核心系统厂商都缺乏足够的本地服务资源和项目实施经验，对国内的市场环境也不够熟悉和了解，因此引进国外核心系统首先选择一家实力雄厚的本地服务商来统筹协调显得非常重要。实践证明，本地服务商是引进国外核心系统的重要桥梁，是项目沟通协作及实施效果的有力保障。(金融时报)