“战略整合模型”构建业务与IT的关系

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以下是一些常见的业务与IT没有整合的情况：
· 作为一个IT经理，你对于自己的企业坚持把IT看作成本支出来管理非常苦恼。你认为你们有IT战略，却不太清楚这一IT战略的具体情况。
· 作为一个CEO或COO，你对于企业的那些工作站所带来的真正价值表示怀疑，你也不明白为什么总要花这么多时间和人力物力来提交那些申请表呢？
· 你是一个直接向CEO汇报工作的IT经理。你理解企业的业务战略，并已经起草了一份你和CEO都认为与之整合的IT战略。但其他职能部门的经理们对于哪些IT项目应该优先考虑有不同的看法。

我们应该怎么利用这个“战略整合模型”来建立我们的看法呢？这个问题的答案在于清晰地定义出由这个模型所揭示的三个层面的整合。

第一个层面是“业务战略”、“IT战略”、“组织架构”、“IT架构”这四个方面的具体内容：什么是业务战略？什么是IT架构的组成部分？每一个方面都有不同组合的选择。

业务战略包括：

· 范围：我们经营的是什么业务？我们的产品，服务和目标市场是什么？
· 与众不同的优势：我们集中力量做好哪一方面以使自己和竞争对手有所不同？
· 治理：我们依靠什么外部的业务关系和/或合资关系？

业务架构包括：

· 结构：什么是组织结构？谁向谁进行汇报？
· 流程：什么是我们的关键业务流程？
· 技能：什么样的人力资源是我们拥有或需要的以达到我们特定的能力？

战略决策涉及一些有关企业所在的市场和环境的外部因素，而架构决策是企业内部的。模型的第二层次是这些外部与内部方面之间的关系。这两方面的互相匹配是非常重要的。这在表面看来并不是一个新的观点：结构服从战略。一个组织的结构或者技能如果不能很好地对市场做出反应将可能使之错失良机。然而，战略与结构必须互相匹配的观点之所以能对原来的观点有所提升在于它没有指定由哪一方来适应另一方。有时我们有充分的理由让结构来驱动战略。

企业在IT方面的选择紧密地反映了它在业务方面的选择，它们实际上是一组类似的选择——一个在企业外部，一个在企业内部。

IT战略包括： 

 · 范围：哪些技术支持或产生战略性的业务机会？ 
 · IT或系统的能力：哪些IT的特点产生了业务上的优势？ 
 · IT治理：我们依靠哪些外部的关系（如外包的联盟，自制或购买的决策）？

IT架构包括： 

 · 基础设施：我们对于平台，硬件，软件，网络配置和数据结构的选择是怎样
 的？ 
 · 流程：我们的IT流程：开发，维护，系统运营和数据库管理是怎样的？ 
 · 技能：我们的IT管理层和员工需要怎样的技能来维护这一基础设施和执行这
     些流程?

    在IT方面取得战略和结构间的匹配与在业务方面一样重要。比如说，一个认真起草IT战略并想真正把它作为一个战略工具的企业，如果它维持一个易碎的“玻璃屋”结构（即完全将其限定在企业内部）以及相应的流程和技能，它是很难成功的。许多IT的成功故事表明在战略成功和利用IT来把业务架构延伸到客户一端有一定的关联。

模型的第三个层次是一系列的横向的关系——业务与IT之间的——或者是职能的集成，既有跨越战略的也有跨越架构的。

之前提到的传统的对于整合的理解是这两种集成的很好的例子。高级管理层优先考虑的问题包括改进业务流程，或者是组织重构，比如从一个职能型的组织向工作组转变。在这个例子中，重点关注的是业务架构的组成部分，而IT做出的反应是应用软件的开发（IT架构的改进），这就涉及IT基础设施。

如果高级管理层计划通过增加一个客户服务功能来改善企业的竞争地位，此时关注的则是业务战略。IT的反应将会是投资于客户信息系统和/或呼叫中心的技术来扩大IT的范围，这就涉及IT战略。
那么什么是整合呢？它是有一个一起工作的管理团队连续不断地进行的过程，他们能：
  · 认识到他们所在的企业的强势与弱势（以及为什么）；
  · 制定出能发挥企业强势的行动方案；
  · 制定和管理模型中的四个方面以及它们之间的关系。

让我们来分析一下在本文的开头所提及的三个组织中所存在的问题:

在第一个例子中的那个IT经理，由于缺少对业务战略决策的足够理解和建立IT战略的基础，他/她认为业务战略和IT战略都是组织的弱势。他所认为的“IT战略决策”大多是与硬件，软件和应用程序组合有关的，而这些都是IT架构的组成部分。他对这些方面有很好的理解，并认为这些是组织的强势。在无情的成本控制的压力下，这个IT经理难以把力量集中在应用程序组合对业务流程的贡献上。在业务基础设施之上的IT基础设施的决策是不清晰的。

在第二个例子中，这个CEO对业务战略很有信心，但却没有把它传达给IT部门。一个没有被分享并被管理团队引入的战略不是一个有效的战略，而那些向CEO汇报的经理们也倾向于这样认为。这个企业的IT经理没有制定任何IT战略的基础，所以IT战略也难以成功。CEO也没有首先主动来理解IT。IT经理没有足够的能力来评估IT开支和IT活动对业务做出的贡献，并将它传达给CEO，因而削弱了IT架构对业务架构的影响力。这两个战略方面之间的关系也是难以成功的。

在第三个例子中，企业的CEO和IT经理能够很好地“结合”，他们都能看到在所有四个方面的强势以及它们之间的关系，而其他职能部门的经理们只能看到IT怎样更好地支持他们所在的职能部门的业务。他们中的一些必然会看到一些企业在IT方面和业务与IT关系方面的弱势。通过CEO和IT经理带动的更多的“跨职能部门”的互相认识，这种情况将能得到改善。这些职能部门的经理们必须努力理解业务战略和IT战略，以及为什么要采取一些特定的战略决策。 (cosolu)