ERP渠道定位三大能力

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近几年，对于管理软件厂商来说，最大的惊喜莫过于中小企业管理软件市场的启动。蕴涵着340万用户的潜在空间，年均20-30%之间的增长速度，汹涌而来的信息化热情让所有厂商为之心动，在“得渠道者得天下”的口号下，纷纷加大渠道开拓力度。

以神码ERP为例，在正式引入渠道之后，培养了一批核心的专业ERP渠道，这些渠道商有相当一部分是从财务软件代理转变而来的，部分区域的渠道商半年签单超过30家。通过渠道销售的速度也从最初的月均七八单，增长到超过百单。

各大厂商用于渠道争夺的产品分别有Kis、用友通、Business One等国内一线管理软件产品。这些渠道产品的丰富以及中小企业管理软件市场的启动，不仅吸引了很多其他软件代理，也使越来越多的硬件代理商涌入ERP代理的行列。然而，对于这些或从硬件代理，或从财务软件代理转型而来的新一代ERP代理商而言，最大的挑战又是什么？

新进入的ERP代理通常面临着两个问题，一个是如何选择厂商的问题。如果选择了一个成长性好并且专业的厂商作为合作伙伴，自然可以借势而上，走上一条新的成长通道。反之则会拖累企业，不仅是资金上的占用，更是企业时间的延误。另一个则是如何转型的问题，特别是对于从硬件代理转型而来的代理商。软件不同于硬件，从前期咨询、规划，到中期实施、培训，到后期维护、服务，需要很强的专业知识，最大的不同是，软件存在比硬件更多的变量，使得软件代理经营成果难以确定。

就像管理软件实施需要讲究方法论一样，代理商如何选择ERP厂商，厂商又该如何选择ERP代理，其实也是IT企业管理者关注的焦点。而选择代理商的方法，恰恰是一个需要分步骤和程序的过程，总体说，就是要先认识自己，再认识代理商。

对于ERP厂商来讲，依靠渠道合作伙伴，不仅能够弥补业务推广力度的不足，在全国各区域的当地市场站稳脚跟，积累更多的用户资源；而且，可以充分集中力量进行产品的研发，促进其不断完善和升级；另外，从长远来看，加强ERP产业链的专业化细分，促进自身业务模式的创新和赢利来源的多样化也是ERP厂商的着眼点。对于渠道商而言，与ERP厂商结盟，其意义则不仅仅在于降低研发成本和提高利润率了。借此把自己纳入ERP产业链，并与上下游合作伙伴紧密协作、各司其职，使自己成为ERP产业链中不可或缺的一环，实现战略角色转换，这才是ERP渠道更深层的意义之所在。

定位三大能力

对于ERP厂商而言，他们开拓渠道的目的，是想借助渠道的三个方面的能力。

二次开发：ERP厂商在提供通用解决方案和平台的基础上，代理商根据用户的个性需求，进行部分定制功能的二次开发。

销售能力：由于国内市场巨大的空间，单一的厂商无法触及所有的市场，借助代理商的触角，实现规模销售。

服务能力：提供咨询、规划、实施、服务等增值能力。

譬如，SAP因为有足够的影响力，所以希望其合作伙伴具有一定的开发能力以及咨询服务能力，以此满足高端用户的需求；金蝶和用友由于采取分公司和渠道共存的模式，对于大部分地区，只开放其低端产品，所以对于代理商的要求，市场销售能力重于服务能力；而对于从台湾来的正航软件而言，由于是完全成熟的ERP产品，其对代理商的要求是销售能力和服务能力并重，以使其产品在大陆市场实现规模销售和口碑累积；而那些处于提供2万元以下ERP产品的开发商，则完全只看重销售能力，因为开发商的目标，就是实现市场的大面积推广和占有。

从三种能力带来的价值来看，二次开发和服务能力是能够带来长期、稳定的增值价值，对于代理商，要求也比较高，但相比较而言，二次开发蕴涵的不确定性因素更多一些，风险也更大一些，况且具备这些能力，同时也甘心成为代理商的企业，毕竟数量有限。而销售能力的价值则是一次性的，当交易完成之后，或者是ERP厂商享有增值价值，或者是用户对你不再需要或不再信任，代理商失去了持续销售的可能。

站在代理商的角度，其实也应该认真考虑、认识、评估自身的这三方面能力，从而让自己针对性、主动地去选择合适的ERP产品代理，而不是被动、盲目地接受开发商信息，导致自己走进代理的误区。如果只是一个几个人的公司，却想做SAP项目，SAP允不允许暂且不提，企业的能力能不能满足用户的需求，会成为代理商很大的经营困扰，最终的结果有可能是进了货，却成为企业的库存积压，因为用户不信任企业的服务能力，而市场却是不等人的，不可能等到企业发展壮大，再来选择。如果企业是一个地区颇具影响力的IT服务商，但又不想涉及二次开发这种风险和不确定因素都挺大的环节，那么也不要去代理太低端的产品，这不仅影响到企业长期辛苦建立起来的品牌形象，而且给企业的边际利益也不会大。恰恰像正航软件，应该是众多代理商理想的合作伙伴。因为它具有可预期的企业规模和市场占有的成长空间，一定的企业实力，并且走纯粹的渠道模式，既带给企业稳定的销售利润，又带给企业长期的增值价值。

长期战略助渠道成长

任何一个有所作为代理商，和ERP厂商的合作，都希望拥有一个长期、稳定、持续的增长空间，这就需要代理商关注和考察企业长期的发展战略和理念，而非将考察的重点放在企业的渠道策略和支持策略，更别因为开发企业某天推出一个概念或优惠活动，就匆忙跟进，套牢自己。

ERP厂商的长期战略和理念对其合作伙伴影响深远。开发企业产品研发投入、研发路线、产品专业性等产品战略，将决定产品的市场契合度和竞争能力，从而决定代理商产品销售以及咨询、实施服务难度和成本；开发企业的现有品牌影响力、近期和远期市场投入、以负责的态度耕耘市场还是以炒作的手段收割市场等市场战略，将影响企业市场开拓难易和持续的销售增长空间。开发企业价格体系、渠道利润空间、长期的增值空间等价格体系，将决定代理商的根本利益——利润。这些都将长期、持续、实实在在地影响代理商的发展空间和利益，而渠道策略和支持策略却是可以持续加强或改变。

比如有些厂商就强调用户实施的成功率，以成功案例的累积建立行业经验和服务经验，并以此传授给合作伙伴，让合作伙伴体系也拥有专业、系统、规范的服务标准，从而增强用户应用的成功率，慢慢累积市场声誉，实现持续销售和发展。除此之外，他们还有一些额外的措施帮助用户提高应用水平，同时降低代理商的服务成本，例如，正航软件在中小企业管理软件T357推出之际，就专门成立了Call Center服务部门，辅导用户的ERP应用。对于代理商而言，这些都只是渠道的工具而已，然而却可以体现一个企业理念，是否是在以长远、负责的态度耕耘市场？这些判断显然对代理商的未来和发展显得至关重要。

实地360度考察

实地考察的目的，是验证ERP厂商宣传和招商材料与实际情况是否一致。在一个蓬勃发展的市场内，必定会有许多浮躁的厂商，以超越实际的承诺和宣传吸引代理商。这时候，就需要代理商保持清醒，以雾里看花的眼光考察ERP厂商。

实地考察的重点，应该是：一、考察企业实力和规模，除了企业规模是否如自己预期之外，还应该了解这个企业正处于哪个阶段，显然，一个正处于成长中的企业应该是代理商的最佳选择。二、厂商渠道政策和支持体系，厂商拥有多少技术支持人员、服务人员、研发人员，专业水平如何，这些都能从侧面表现这个企业对渠道体系的支持力度。三、产品和技术，这是一个全面认识ERP厂商产品和技术的机会，也是代理商判断产品竞争力的重要途径。当然，在考察之前，代理商必须做的工作是：针对产品，在自身所在的区域进行详细的调查，形成一手的数据，从而制定针对性的谈判策略，并请厂商解答区域的市场运作、发展问题。总之，要带着问题去，带着答案回。

先了解自己，再了解厂商，最后对厂商进行一个360度的考察，在决定企业沉浮的抉择过程中，代理商不仅仅应该保持理性和慎重，更要懂得策略和步骤，方能为企业赢得未来。(spn)