平衡记分卡让IT部门的价值一目了然

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2002 年9月，Jeff Campbell就任美国伯灵顿北方圣特菲铁路公司（BNSF）的CIO。当时，Campbell没有丝毫升迁的喜悦，因为BNSF的IT部门面临的难题让他怎么也高兴不起来。

就在他任职前的1个月，BNSF的高层决定将一些IT服务外包给IBM，原因是他们无法理解业务平稳发展的情况下，公司的IT需求和成本却不断增加；而令他们更为恼火的是，当要求IT部门证明它到底是给BNSF创造了价值还是在浪费资源时，IT部门竟拿不出任何证据。

由于长期无法有效地对业绩进行考核，BNSF在德克萨斯州沃夫兹堡市的IT部门被员工们戏称为"神秘部门"。Campbell所面对的最大难题就是证明IT不但能够有效提高公司运行效率、降低成本，而且每笔IT投入都切实为公司实现战略目标做出了贡献。

解围

Campbell的难题最终在平衡记分卡的帮助下得以解决。BNSF的机械和价值工程副总裁Craig Hill拥有丰富的平衡记分卡实施经验，他利用平衡记分卡系统对公司其他业务部门的生产能力、工作质量以及成本进行跟踪和考核。在Hill的帮助下，Campbell建立了一套IT指标体系，以对IT部门的运营情况进行考核，这使得IT部门的财务支出和运作绩效迅速透明化。

"平衡记分卡让我们证明了自己的价值"。Campbell说："IT指标体系将IT部门的运行情况如实反映出来，具体是哪项指标对公司战略发展起到了积极作用一目了然。"

由于引入平衡记分卡，BNSF的IT部门的业绩与公司战略目标之间的距离一下子拉近了。现在，BNSF的IT员工可以清晰地了解到他们的工作对公司战略的影响；同时，平衡记分卡也让整个公司对IT价值和成本有了更深刻的认识。此外，由于IT指标体系反映出了各业务部门的IT应用需要多少开销来维持，从而指导它们更加谨慎地使用IT资源。

从2003年大规模推广平衡记分卡至今，即使在BNSF公司IT需求大幅增长的情况下，相应的开销也没有显著增加。这是因为在IT规模扩大的同时，单位IT成本得到了控制。比如，按每秒钟百万条指令（MIPS）为单位来计算BNSF的IT成本，现在其每MIPS 为29美元，而5年前是42美元。Campbell说："这是因为平衡记分卡使得IT开销得到了有效控制。"

平衡记分卡是20世纪90年代兴起的一种对企业长期战略目标进行综合评价的方法，它将企业远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，并把企业的使命和战略转变为具体目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

尽管平衡记分卡实施起来难度巨大，不仅需要公司内每个员工的长期配合，而且要进行长达数月的计划和细致调整，但是BNSF的IT部门成功解围说明如果预先进行合理的计划，并谨慎地推广使用，平衡记分卡将是非常有效的工具。

实施

和传统的平衡记分卡类似，BNSF的原有平衡记分卡体系由四类主要指标组成--财务指标、客户指标、业务流程指标和学习与成长绩效指标。但其也有很多创新，最关键的不同是在于IT指标体系的建立和引入。这需要依据BNSF的战略目标，结合公司的IT长短期发展的需要来进行。Chérie Coles--BNSF计划和成本控制部经理、平衡记分卡系统的执行总监说："整个指标体系的建立过程足足花了4个月，比预期长了一倍。"

预测指标是BNSF的IT指标体系最为成功的一部分。通过预测指标监控IT服务的运行情况，使得对潜在的问题环节采取提前补救措施成为可能。在预测指标建立之前，尽管IT部门也对IT服务情况进行跟踪，但是这种跟踪的方式是一种"事后"跟踪，而且非常的不"敏感"，往往是在成本和时间大大超出预算之后才会有所反映。

为了让指标的预测性更强，BNSF的IT指标体系的开发者从项目管理学中借鉴了大量的参考指标。此外，为了让这些参考指标更符合BNSF的具体情况，需要不断地对其进行修正。Coles说："CIO必须随时对正在进行的IT项目进行检查，而且每个季度都要以清单的形式将每个项目在不同阶段的关键步骤记录下来。这些数据最终会转化成某种特定格式的数据输入到一个与平衡记分卡系统相连的共享电子表格中。"

对于其他指标，则是一个误差与准确率的问题。它们被分成了3个级别：从绿色（情况优好）到黄色（需要注意）、再到红色（不能接受）。比如，在指标体系中有一个指标是用来描述由于IT服务原因导致的火车晚点数量的，这个指标就要求有很高的精确度，因为列车晚点会直接影响BNSF核心业务的有效运行。如果一趟列车晚点是由于IT造成的，这个指标就会马上变成红色。但晚点是否完全由IT所造成，是很难界定的。现在的指标体系所能分辨的是那些由于网络中断或系统崩溃导致了列车晚点，而其他情况则需要进一步调查和修正指标参数。Campbell的助手、IT部门运营副总Jeffrey McIntyre说："建立一套完整的指标体系，并适应每个指标需要几年的时间。"

BNSF的IT部门的平衡记分卡最开始仅是一张Excel表格。随后IT部门的员工利用网络和技术服务部门共享了这些数据。在此基础上，IT工程师开发出了一个仪表板，并最终升级为一个叫做showback的仪表板控制程序。现在，showback已经普遍用于IT部门和公司其他业务部门的管理。它能显示整个公司的IT成本控制情况，并说明每个部门每个月在IT上的开销是多少；同时，它还能提供详细的IT开销清单和分析数据。例如，每个部门都可以了解定制服务的成本和服务的时间、关键性业务应用的成本，以及向IBM全球服务机构所支付的费用。

BNSF的人力资源总监Larry Murphy在使用showback两个月后，被其所能提供的强大功能深深震撼。利用showback，他可以看到其管理范围内的所有软件、硬件和各种定制IT服务的开销。他乐观地认为，showback可以帮助他和他的部门制定出每年的IT计划和预算。Murphy说："了解业务应用的总IT开销，将帮助我们更好地对成本进行控制。"同时，他还认为， showback可以找出那些没有得到充分利用的技术，比如他们部门的数据仓库的使用率就很低。

慢工出细活

2003年6月1日, Campbell带领IT团队正式开始在BNSF推行平衡记分卡。不过，随即Campbell意识到平衡记分卡的推行必然会伴随一些潜在的敏感问题，比如员工对此的不理解将导致工作业绩下降，这让他放慢了推行的速度。对于普通IT工作人员来说，平衡记分卡的确会引来一些潜在的敏感问题。这是由于平衡记分卡是绩效评价工具，所以必须提供大量的真实数据来对指标体系进行支撑，并且证明其和公司业务及战略目标密切相关。更关键的是，IT员工的报酬也会和这些指标直接挂钩。

为此，Campbell成立了平衡计分卡管理委员会向员工解释公司的远景和战略目标。他希望员工能够明白，平衡记分卡是使他们关注公司战略、部门目标和业务目标的一种方法，而不是为了打击他们的积极性或扣减他们的工资。

为了让平衡记分卡能够得到每个员工的认同，McIntyre 和 Coles在管理会议和员工大会上做定期的讨论； Coles还经常与员工开座谈会，一起交流使用记分卡的心得。

Campblell认为，如果建立的指标体系不合理，IT工作人员是难以信服的。为此，Coles组建了项目组编写了一本指标词典。这本词典在公司内部发行，解释每个指标数据是怎样计算出来的，数据是怎样录入、与之相关的战略目标是什么，以及相关IT主管人员的姓名。同时，每个指标都安排了相关的答疑者，员工可以向他们询问其所关心的任何问题。

整个2003年的下半年，Campbell都耐心地为平衡记分卡的大面积应用做"热身运动"。在这个阶段，没有一个人的业绩目标与记分卡是捆绑在一起的。Campbell说："这个过程非常必要，我们需要时间来让员工熟悉和习惯记分卡。"

在平衡记分卡的实施与使用过程中，整个指标体系也在不断进行调整和校正。当公司业务发生变化或者外部经济环境变化时，指标都会有相应的更新。Coles每周都要主持员工大会，进行当月记分卡指标的检查，讨论哪些指标应该丢弃、哪些新指标应该增加。

如今， BNSF无论是IT部门还是其他业务部门的员工都对IT成本非常敏感。 IT管理委员会对2003年和2004年公司所实施的各种项目进行了一次比较，发现以提高"商务便捷性和增长率"为目标的项目的IT成本都比较大。于是，委员会立刻开始对公司中正在实施的类似项目的成本进行控制。McIntyre说："公司市场部正在进行的项目IT成本就得到了有效的控制，最后市场部业务的增长率和简捷性提高9％。"

目前，BNSF的IT工程师们已经形成了一个良好氛围--他们通过设计程序和调试功能模块来比较谁的方案能够给公司节约更多的成本。一名开发工程师对自已设计的BNSF定价系统中的一个功能模块进行了跟踪和比较后，发现这个模块既没有必要性，也不能帮助系统节约成本，于是去掉了这个模块。这样，BNSF的IT系统得以不断地重构和优化。

2003年，由于平衡记分卡的引入，BNSF的 IT部门取得了令人称赞的成绩，整个部门150万美元的财政开支完全在预算控制之内。"平衡记分卡让公司恢复了对我们的信任，我们再也不是公司的'神秘部门'了。"Campbell说。

平衡记分卡成功的6个关键因素

对指标体系中的每个指标，都推选一个"最佳实践者"。

定期审查和更新平衡记分卡，最好每个月1次，至少每年1次。

确保及时对指标进行修正。

在能够保证指标体系的正确性和数据来源的真实性前提下，使用平衡记分卡进行业绩评估。

设定指标留有余量，以便调整起来更为灵活。

用什么技术来显示平衡记分卡的信息永远不是最重要的，最重要的是指标体系本身。

BNSF跟踪的指标

每个月的业绩与业务预算比；

每个月的业绩与资金预算比；

目前可确定的IT项目收益；

IT项目硬收益；

IT项目软收益；

IT项目的内部收益率；

符合项目管理方法学的项目百分比；

网络有效性；

按时交付的项目百分比；

控制在预算内的项目百分比；

接受过领导技能培训的IT工作人员数；

经过跨部门、高绩效团队协作培训的IT工作人员数；

IT部门自愿辞职员工的百分比；

旷工数；

培训所用小时数；

从IT部门转到业务部门的员工数。

Campbell希望员工能够明白，平衡记分卡是使他们关注公司战略、部门目标和业务目标的一种方法，而不是为了打击他们的积极性或扣减他们的工资(CCW)