小资料：网友视角中的IT管理咨询

管理咨询公司缺乏职业道德也是一个普遍问题——很多咨询人员在提供关于行业、市场的研究报告时，靠的是随处可得的一堆统计数字。最基本的多方请教行业专家、深入接触行业本身等工作，能做到的咨询公司并不多。决策。决策从学科跨度上讲，是典型的学科交叉的成果，包括了经济学、政治科学、社会学、心理学、统计学、哲学；还没有管理咨询公司能够提供关于企业决策的咨询与培训，而依然只能停留在帮助企业做一个具体决策——“授人以鱼”的水平上，因为咨询人员本身除了最基本的决策分析“老三篇”，并没有更多的关于决策的知识，做不到“授人以渔”。

一旦深入到客户的企业内部进行调研时，和“人”交往的能力直接影响调研能获得的信息的多少与真实度。管理咨询和企业内部的信息化建设一样，都必然涉及权力与利益格局的调整。而且，再进一步讲，绝大多数企业里都有“马基雅维里”式的权谋术士。如果没有丰富的关于“人”的社会经验，如何能做好管理咨询？很多失败的咨询项目，原因就在于咨询人员在这点上的能力欠缺与经验不足，不要抱怨客户不配合——管理咨询公司从来都有足够的时间去和客户就关于“人”的各种可能问题进行实施前的约定。

信息技术的崛起，比如ERP、客户关系管理、供应链管理、因特网等方方面面的技术使企业在制定战略时，不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，技术在很大程度上开始影响企业的管理与发展。IT咨询范畴内的“系统集成”更贴切的表达应当是“系统实施（System Implemetentation）”，而不是传统上的“系统集成（System Integration）”。“系统集成”是一个比较老的概念，主要指定制开发，即根据客户需求做一些应用软件开发，再把硬件、系统软件和应用软件整合在一起卖给客户，同时做相应的产品和技术支持，然后就由客户方自己利用这些系统，这一过程和业务咨询没有很大关系。现在我们为企业做信息系统时，不再是一个单纯的硬件、软件集成过程，它意味着管理模式创新、管理效率的提升甚至组织结构流程的变更。“系统实施”更注重实施，确定新的业务模式和新的需求，把这些模式和需求放进新的系统里面去，同时能使客户管理层及员工转变观念，接受新的管理流程和模式，在系统上线时，不仅使系统到位、业务到位，人的观念和知识水平也要到位。

比较活跃、专业性强、自由的美国文化；比较严谨、追求完善、纪律性很强的德国文化；群体意识很强、同样追求完善、孜孜不倦工作的日本文化；然后再看中国文化，中国文化很难描述：我们的血统里是道教，受的教育全是儒教，矛盾的地方挺多，总的特点是，中国人是乐天派，纪律性不强，追求完善的意识较弱，团队意识也较弱。

举个例子，在经济发达国家，公司最咨询业从上个世纪80年代到2000年一直是一个快速增长的行业，在欧美的平均增长率在30%以上。现在，全球经济进入萧条期，很多纯粹做战略咨询的公司业务受到非常大的影响，这在欧美市场表现最为明显。但是像毕博这种从战略到实施都做的端到端的咨询公司上个季度在全球的业务还是增长了41.3%，为什么？上个世纪80年代以后，所有的企业都有一个共识，即管理层必须把主要的精力放在核心业务上，根据公司的定位重点做研发、品牌或市场，比如思科把生产都外包了，注重抓市场、品牌及销售。越来越多的企业选择把管理专业服务外包出去，就像IT外包一样，把市场调查、战略分析等管理业务外包，虽然这些事情企业花一定的时间和精力也能做到，但是效率低、耗时长、风险更大、成本更高，不如外包给咨询公司去做，这已经成为一个必然的趋势。所以，有理由认为，今后十年二十年，管理咨询、系统实施在全球的发展前景很乐观。

后一个下班的人肯定会把办公室的门窗灯关好，在中国就不是这样，企业会派一个人负责检查哪个办公室灯没关，然后在开关旁边写上责任人的名字，这个人下个月奖金可能就被扣掉了。由此可见一项指令在中国的落实难度之大。这不仅反映了我们的文化特性，也说明中国企业在高压的市场经济环境下运作经验的不足。当然这种情况正在改善，现在企业的状况与几年前相比要好很多了。

我们提供的解决方案越特殊、越具体，在竞争时受到的价格影响程度越低。这都是在为黄金时代的到来做准备。

日本为什么能够把质量做到世界一流？很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段，纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程，纠正失误的损失就是一百，而到了客户那儿，纠正失误的损失就会是一千甚至一万。同样，中国企业要提高自己的营销水平，也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的“策划”获得的，甚至不是执行出来的，尽管营销的策划与执行都很重要。真正的营销要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略：你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。

天天低价只不过是沃尔玛竞争优势的表象,其核心却是“吸引客户忠诚的经营能力和出色的后勤物流配送（存货补充）能力”,沃尔玛的日出原则（每天营业前聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标），日落原则（顾客的所有要求都必须当天下班前完成）,三米微笑（顾客只要在三米以内遇到沃尔玛的员工，都会感受到员工的微笑与服务），员工合伙人计划等等,才是沃尔玛强大的原因。
这些原因解释了为什么一直以城镇为主的沃尔玛,反而战胜了若干强大的以市中心为主的对手。同样,沃尔玛在北京开店选择石景山,在深圳开店选择蛇口，说明的也正是沃尔玛对其核心竞争力的清醒认识（太好的商业环境反而会侵蚀自己顾客服务能力），以及对顾客最终会选择沃尔玛的充分信心（只要拥有独特的顾客服务能力，就会获得顾客长期忠诚）！

有两个问题是值得任何一个公司在变革中要注意的：

第一，实施的时机和准备问题。世界上大部份公司实施变革都有几个重要的准备：比如制造危机感，比如收缩业务链获得现金流，比如适当的裁员，实达在1998年正值扩张战略受挫，但实达并没有作上述准备，反而强令推行组织变革，在起点上就输了一半。对这一点目前国内正在变革的公司有多少已经注意到？

第二,变革是第一推动问题:我在碰到很多企业家,特别是那些很有名的企业家,通常会得到一句似是而非的话:你先到我们企业来,融入我们的业务,搞懂我们,然后我们再谈项目.

之所以这种说法是似是而非,就是表面上听起来很有道理,是呀,没有调查,哪有发言权?但实际上,如果你细细体会,会发现这种说法背后的真实意思是:你是专家,你把我了解透,然后,你做的东西就适用了,然后我让下面的人执行就是了.说白了,这是一种企业家把自己放到企业救世主的位置上,在这种位置上只有两种选择,一种他自己的全能的,大家听他的就行了,另一种是他也是全能的,只不过用另一种全能的手法,就是去找一个搞懂他的谋士--就象诸葛亮之于刘备,你很厉害吧,但你终就是死而后已吗?这究竟是刘备高明还是诸葛亮高明?所以,我给那些救世主类型的企业家专门起了一个词,叫“第一推动”,也就是说你必须亲自做一遍,在专家搞懂企业背后的你,还是你搞懂专家背后的科学之间,我强调还是你先搞懂科学吧,历史已经证明了一万多遍了,那些企图“人定胜天”的创举,终就是海市蜃楼而已.

人们永远不可能通过思考而形成一种新的实践习惯，而只能通过实践来获得一种新的实践方式。

《财富》公布了按销售额的最新500强的排名结果。沃尔玛以246,5亿美元继续高居榜首，比去年增加1.2%，接下来的排名情况是：2，通用汽车，1867亿美元，3，埃克森美孚，1825美元，4，皇家壳牌石油公司（Royal Dutch/Shell Group），179,4亿美元，5，英国石 油（BP），1787亿美元，6，福特1639亿美元，7，戴姆勒克莱斯勒，1414亿美元，8，丰田汽车，1318亿美元，9，GE，1317亿美元，10，三菱商社，1094亿美元。《商业周刊》也公布了按市值的排名结果。GE以2861亿美元继续排在首位，这已经是GE呆在这一位置的第四个年头了。紧接着的排名情况下，2，微软2639亿美元，3，埃克森美孚2449亿美元，4，辉瑞2448美元，5，沃尔玛2322亿美元，6，花旗集团2108亿美元，7，强生1613亿美元，8，皇家荷兰壳牌集团1584亿美元，9，英国石油1532亿，10，美国国际集团（AMERICAN INTERNATIONAL GROUP主要从事保险）1509亿美元。

审计要检查一个公司会计业务是否符合国家或地区的法律法规，是否遵守上市公司的规章制度，审计思维非常保守和严谨；而管理咨询的知识、手段和解决方案每一两年都需要更新，管理咨询公司必须积极创新，快速推出新的解决方案，公司的文化也应当是自由、开放的，没有官僚思想的文化。训练我们的内部人员把问题以图表的形式表达出来，这是非常重要的一个能力，还有把复杂的问题用一句话讲清楚，我们有个规定要求十二个字解决问题，并不是为了真正要求十二个字，而是对思维的一种挑战。如果不去立这个规矩的话，大家对问题就没有一个统一的分析模式和统一的表述方式。在具体做项目的时候我们会配备对这个行业有经验的专家来参与，一般是三比二的原则，比如一个五个人的团队至少要有三个人是有行业背景的，但是分析、解决问题、表述问题的方法是训练我们有一个统一的模式。

做管理要有激情，做顾问会把问题分析得很周全，方方面面考虑得很细致，但在企业中会发现自己所处的环境、各方面的条件是参差不齐的。一个企业不一定在任何一个方面都是一个正常的环境，往往可能是一个畸形的环境。所以在这种情况下，企业的管理者有时候可能只有华山一条路，但是在咨询公司里面可能会有另外一条听起来比华山一条路要更容易的选择。因为咨询公司更多的是理论的一个探讨，容易变通，但是在企业里很多时候是没有第二种选择的，所以这个时候就要求管理者工作必须有激情。所说的激情往往是从顾问转向管理者最难的也是最痛苦的，在前期要突破理论上很难执行的事情是很困难的，因为做咨询从思维习惯上更多是理论上的探讨，比较容易认为应该怎样、假设怎样。但一个企业的现实是很具体的，没有各种假定的可能，这个阶段，也就是毕春斌所说的华山一条路的时候很多人会打退堂鼓，很多人也就是在这一阶段调整不过来，这也是很多咨询顾问转变为管理者失败的主要原因。大体用了两年的时间，差不多到2001年我的感觉就到位了，到今年我感觉自己似乎发生了一个根本性的转变。当企业面临一种困难的时候会经常有一种要跳出来解决困难的冲动，现在回想我在这里面临的很多问题是我在咨询公司的时候解决不了的
。

毕春斌说：“比如说我们和某国际厂商在生意上发生了一些争执，这些国际大公司，签的合同在法律方面都是对他们有利的，基本属于惯例。现在由于对方的原因使我们出现了损失，按道理对方是应该赔偿的，但是从法律角度来说对方可以不赔偿，面对这个问题，如果要放到早几年，我就没有办法了。今天遇到这样的问题我感觉比较好谈，因为我的思维方式发生了转变，大家做生意的一个基本原则是诚信和双赢的基础。法律上我说不过你，但是我有舆论的力量，这个事情是因为你的错误导致我的损失，如果你不给我，我就可以动用强大的舆论力量，鱼死网破也要把这个事情搞清楚。我想说当我有这样一个压力或者说这样的一个冲动的时候我看问题就完全不一样了，所以我也就能够非常理直气壮地坐到谈判桌上争取自己的利益。实际上当你的思维方式发生转变的时候你的很多感觉就被重新调动。在这种事情上，请咨询公司、律师、包括所有的专业人士没有任何人可以帮我，但是只要我坐在这个位置上，对这个事情有一个基本的理解，找到突破点，再加上自己的毅力，这个事情就谈成了。

对于自己的选择，毕春斌形象地比喻为从股评人变成一个还比较成功的操盘手，而这个操盘手显然不愿意再做回股评，也很难再回到股评。发展战略，至少在2年后才起作用；人力资源，是企业业绩好的必要条件，不是充分条件，产生作用的时间不确定；市场营销、高层管理激励、业务流程重组、组织架构：产生效果比较快；IT咨询，项目实施时间比较长，一旦实施完成能立即产生效果。医疗行业在整体上反应出咨询对其业绩的负相关关系，医疗和电力行业，在分项目分析中大部分咨询项目也都表现出负相关关系。我们认为，这和这几个行业的政府管制有明显的关系。这些行业的市场激励因素没有充分发挥出来，它们市场竞争的导向并不是充分的市场竞争。

IT咨询和高层激励咨询的有效度最高，分别达到了17.7%和17.8%。其中所有行业的IT咨询的有效度都是正值，表现了IT咨询和企业业绩的高度正相关关系。战略咨询在各个咨询项目中有效度最差，只有7%。其中还有医药、农业、电力三个行业的战略咨询有效度为负值。战略咨询和企业业绩的正相关关系不强

战略咨询走红、运作咨询崛起、IT咨询烫手和咨询公司开始分化；市场需求继续扩大、服务产品日趋多样、服务价格持续上升；咨询服务采购越来越公开、规范、透明、专业与务实。运作咨询的迅速崛起。最近一段时期，最有生命力、最积极、最活跃的咨询产品就是管理层的持股计划（MBO），它在过去几个月中成为整个企业管理层或者管理咨询业的一个热点。在不断提高管理层职业经理人工资的同时，对职业经理人的绩效考评体系和薪酬标准的咨询也不断展开。随着知识化进程的进展，以及扁平式组织结构的发展，组织结构的优化也成为了重要的咨询内容。战略咨询通常要三到五年做一次。

运作咨询是所谓“天天做，月月做，年年做”，需求极其巨大了。第一类是最领先的国际咨询公司。国际咨询公司在整个的市场规模上占据了最主要的市场份额，但是国际咨询公司在中国大部分是亏损经营。它们处于战略投入和战略占领市场的阶段。第二部分是少数国内已经有了5年以上经营实践、有了50人以上规模的咨询公司。最后是大部分的公司，90%以上的公司，是人数不足50人、营业额不足1000万、甚至不足500万的公司。它们所做的是一些细分的咨询业务。它们像其他行业的小公司一样，在市场还没有充分成熟的情况下，依然在寻找自己的空间和位置，但是，这样的公司如果不能在最近的1－3年之内，寻找到自己的特点和定位的话，在未来很难生存发展。

一类是IT咨询，一类是经典的管理咨询。所谓IT咨询，就是要用诸如ERP等计算机软件来编程实现的。所谓经典管理咨询，就是除此之外的战略的、人力资源的、营销的、组织机构的、业务流程再造的这些咨询。前者的市场规模是以百亿计的，后者我们有个内部估计，约50亿元。市场需求增加的五大因素：政府作为国有企业的最大股东，积极要求各国有企业进行管理创新；WTO带来更直接、更激烈的国际化竞争；早先尝过管理咨询服务甜头的公司的“口碑”宣传；有国内/外MBA等高等教育背景的“开明”人士对管理咨询的认可；跨国公司本土化过程中对本土咨询公司的需求与日俱增。

咨询行业是一个开放性的行业，竞争的关键是人才。咨询行业在国内与国际上都是不需要执照的。咨询顾问资格获得的条件只是大学以上文凭和有咨询公司同意雇佣。这种较低的进入门槛的伴生弱点，就是带来了这个行业的极度泛滥，同时也缺乏一个统一的行业标准。咨询公司也是最危险的公司，因为它的主要资产就是人，除此之外公司就没有什么有价值的东西。而管理人是难度最大的、最高的。咨询的生命力来自咨询顾问的严格的自律和严谨的专业精神。很多产业或者企业对于很多问题的判断或者说法，与咨询公司是不一样的。根本的原因在于咨询是研究企业管理的一门学问，而企业与企业管理具有最大的本土性和个案性。这也要求咨询顾问以严谨科学的态度量身定做每个企业的解决方案。

咨询公司要保持自己的独立性。咨询是在一个协议框架中的你情我愿地指出解决问题的办法。咨询公司必须保持独立性，完成自己的职责。咨询过程中任何讨好客户的嫌疑都可能使客户产生轻视心理。咨询公司言之成理的独立观点和说法，会使客户更加尊重。第三个层面，做到行业的领先或者做到专业的领先，一定要做好品牌。品牌里面有三个因素：知名度、满意度、忠诚度，都要做。继2001年1月1日安达信内部的咨询业务拆分成埃森哲（Accenture）之后，2002年5月8日，毕马威中国购并了处于危机中的安达信中国的咨询业务，2002年7月22日德勤的咨询业务改名为博敦（Braxton），2002年7月30日IBM收购普华永道（PWC）的咨询业务，2002年10月9日，毕马威改名为毕博?Bearingpoint?。这一连串的事情将改变中国管理咨询发展的道路：类似于美国式的由会计师事务所转而增加管理咨询业务的发展道路将受阻。现在有很多会计师事务所和财务顾问公司转型做咨询，这个趋势实际把这条路给堵死了。本来会计师事务所强调独立意见，但是你为了做咨询可能会影响自己的独立。因为作为交易条件，很多上市公司会把单子给他们，这是一个非常大的市场。美国已经证明这条路是行不通的。这将改变中国管理咨
询行业的格局。

一般上来我先问问题，第一个问题，一天到晚让你睡不着觉的问题是什么。如果是两个人关起门来讲，他就会讲，他讲出来之后，我就给他分析：这种问题的原因是什么，通常有什么解决办法。我把过去做咨询顾问的经验都用上，如果有比较好的说服能力，他很认可你。这个也跟我自己是创业者有关系，很多问题我自己非常明白，我自己有深切体会。我能够告诉他一般情况下采取什么措施，甚至操作的细节。首先我不是一个咨询顾问，我也是一个企业家，容易说到他心坎里。这样会有很多的共鸣。通常在这时候，企业老总不是热泪盈眶就是频频点头。

咨询权、决策权和执行权

第一特别强调可操作性，如果你只跟他讲一堆理念的东西，他更愿意找培训公司找培训学校。第二，中国企业价格敏感性很高。第三，中国企业绝大部分管理者对市场经济下的MBA没有系统学习，操作起来有难度。你讲了这个东西，他理解错了，最后实施起来走样了，受牵连的是管理咨询公司。洋咨询的一个合同大约在30万美元到300万美元之间，有一点规模的土咨询一个合同大约在50万人民币到300万人民币之间。洋咨询进来教育了用户，培育了市场，建立了规则，提升了价格标准，对本土咨询公司来说是件大好事。洋咨询的合伙制度、工作流程、互补型知识结构、丰富的案例库，都是土咨询们应该好好学习的。土咨询有土咨询的优势，土咨询的价格在洋咨询的三分之一到五分之一之间，具有巨大的价格竞争优势，性能价格比则更高；土咨询公司里往往有一两个核心人物是高手，其水平比规模生产的洋咨询的平均水平要高，虽然可能规范化和数据库能力差一些，但创造性能力、变通能力强。还有，土咨询对中国文化和中国现实环境的认识和理解比洋咨询深，尽管洋咨询里也多是中国人。

总之，洋咨询与土咨询互有优劣，目前互补性大于竞争性，彼此更多是同盟军而不是敌军，更多地在于如何共同扩大市场的总需求，而不是互抢份额。咨询过的公司会不断有需求，没有咨询过的公司太多太多。前两天与一位世界顶级商学院的副院长一起吃饭聊天得知，他们学院还请了BCG做咨询，他说不是自己不会做，而是请外面人做更客观。

业绩好的公司更愿意把钱花在采购管理咨询服务上，他们相信管理咨询将带来管理水平的提升，提高企业竞争力。这一现象正应了所谓的“马太效应”：强者愈强，弱者愈弱。业绩好的公司倾向于采购管理咨询的原因可能在两个方面：

1 财务业绩好的公司的支付能力强；

2 财务业绩好的公司的管理水平高，管理层对管理咨询的接受度高。

同时，业绩越好的公司越倾向于接受战略咨询和IT咨询，显然，这些公司做咨询的目的不是为了短期内改善经营状况。

研究同时发现，与接受单项咨询的客户相比，接受过多项咨询的客户满意度更高。后者的满意度比前者高出9个百分点。这一现象估计与以下四个方面有关：1.越是咨询经验丰富的客户，对本企业问题的认识越准确，对咨询的期望值越合理，所以更容易满意；2.越是咨询经验丰富的客户，与咨询公司的沟通和合作越是“无缝”的，任何咨询项目的成功必然是双方共同努力的结果；3.很多企业的管理问题不是单方面的，多方位的咨询服务能够起到协同作用，给企业带来的管理提升效果高于单个项目的简单相加；4.反过来讲，初次接受咨询的客户如果满意，很可能会继续做咨询；初次接受咨询的客户如果不满意，很可能不再接受咨询。因此，越是满意的客户越会接受多项咨询。
各类行业企业对战略咨询服务的需求都较为明显。具体而言，医药及电子制造行业倾向于采购战略、人力资源和营销咨询服务；房地产及交通运输行业倾向于采购战略和人力资源咨询服务；信息技术行业倾向于采购人力资源服务；食品饮料行业倾向于采购营销咨询服务。

到2000年全球的咨询市场价值高达810亿美元。越来越多从事咨询业的人都发现，不能提供立即能够看到的成果已经成为咨询公司最容易受到攻击的点，即便是像麦肯锡这样历史悠久、声名卓著的公司也不能例外。为了提供可见的成果，咨询公司认识到不仅帮助客户做方案，更要帮助客户去实施，这一点已经成为今天咨询公司获得成功的最重要的秘诀。以成果为导向也引起了咨询公司收费方式的变化。从九十年代开始，国际咨询界就出现了采用价值为基础的收费方法。按照这种方法，咨询费由为客户创造的经济效益来决定。

咨询公司与其他的企业一样，自己也需要管理，就像医生也会吃药一样。传统的公司的管理经过了直线职能型结构向矩阵式管理结构的转变。咨询公司也一样，为了适应全球化的要求，目前全球性的咨询公司一般采取的都是矩阵式、三维制结构。

咨询业发展到现在，如果说存在某种因素最大程度上改变了管理咨询活动的话，那么这种因素就是IT，即信息技术。20世纪80年代，咨询公司的IT项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%，到了九十年代中期，IT项目占到了25%强的市场份额，而且这个份额在不断地增长。2000年全球的IT咨询加上IT服务的市场份额高达4130亿美元。

人们经常把咨询顾问比作企业的医生，虽然也有不少人对这个比喻不以为然，但是其中确实有些道理：如同许多深谙医道的医生反而对医疗效果的有限性有清醒的认识，很多的咨询顾问并不认为企业请顾问是必需的，有时候不过是一些企业自我包装的一种新时尚，而咨询顾问正好满足了企业的这种需求。医学分为很多科，有些治疗是能够立竿见影的，如外科、牙科、眼科的治疗等；而有些治疗的结果并不能立即看出来，最典型的就是内科的治疗。

咨询也存在类似的区分，有些咨询公司能为客户提供立即就能够看到成果的服务，如埃森哲、IBM以及EDS（它兼并了一家著名的美国咨询公司――科尔尼管理顾问公司）等IT咨询公司，而有些则并不能让你立即看到成果，如麦肯锡、波士顿和贝恩等公司所提供的策略咨询服务（当然，长远来看，它们所提供的服务的价值还是能够体现出来的）。对于后一类咨询公司来说，它们的“年龄”和声望是至关重要的，就像知名的内科医生一样。我们几乎见不到一个有所作为的年轻的内科医生，正如我们看不到一个历史很短而且相当成功的策略咨询公司一样

会计咨询公司

安达信、德勤、安永、普华永道、毕马威等

IT公司

IBM、EDS、Unysis、SDG、ICL、Sema、Cap Gemini、CMG和Logica

美国咨询公司

麦肯锡、波士顿、贝恩、Athur D Little

中小型独立咨询公司

PAConsulting Group, Hay Management Consultants

保险精算公司

Towers Perrin Tillinghast, Mercer Management Consultants

以商学院为基础的咨询顾问

Ashridge Consulting Group, Monitor

小型咨询公司
10人左右的公司

独立职业者

规则的改变：全面参与咨询方案的实施

可以说，追求为客户提供可见的成果现在已经成为咨询业发展的一个明显的趋势。这种趋势也在挑战麦肯锡的创始人詹姆斯·麦肯锡所留下的咨询业的行业规范。1937年12月麦肯锡先生在为其客户Marshall Field & Company（一家芝加哥的百货公司）辛苦工作了近3年之后，终于积劳成疾，不幸病逝。就在这位传奇式的顾问去世那天，他在伍德朗医院与他的朋友(也是他以前的客户)詹姆士·马杰森达成了一个重要的共识：在一个企业进行真正的决策比帮人家出出点子、收取费用要难得多，因此“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，这一条后来也成为咨询业的一个“行规”。

勿庸置疑，这个“行规”对于咨询业的成长和发展起到非常大的促进作用。但是贝恩公司的创始人威廉·贝恩对此规则不以为然，他认为，一个顾问应当深入到公司的事务中去，认真思考公司该采取何种办法才能摆脱困境。贝恩公司认为自己是一家讲究成果的公司，它所提供的服务并非仅仅局限于提供建议和方案，它还进一步帮助客户实施建议和方案。用医疗的比喻来说就是：咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。2001年6月初，在本刊对科尔尼副总裁尼柯·索尔纳的访谈中（见本刊2001年8月号），索尔纳先生也指出实施能力的重要，没有实施的能力，达·芬奇关于飞机的伟大创意，也只能是供人说说的点子而已。贝恩公司愿意全面参与客户的实施，而不仅仅是为客户提供一个报告，并且这种咨询方式获得了极大的成功，这也使得其他的咨询公司也看到了参与实施的重要性。事实上，包括麦肯锡公司在内的其他咨询公司，现在都不绝对拒绝参与客户项目的实施。

咨询公司也是一个企业，必须通过满足客户的需求而生存。事实上，客户一直有咨询公司帮助他们做实施的需求。开始，一些咨询公司帮助客户做实施可能是为了争取客户，同时也是一种差异化策略――形成自己独特的核心能力。但是现在看来，参与实施实际上不仅仅是为了客户的利益，咨询公司在参与实施其建议时，也有机会向客户推荐更多的解决方案，兜售更多的收入丰厚、价格昂贵的报告和技术设备。

现在“以实施为基础开发建议”的咨询公司越来越多，咨询公司和咨询公司的客户都认识到任何企业计划中最困难的部分是怎样把该计划投入使用，使其发挥作用，因而咨询公司只有参与实施才能让客户真正看到咨询的成果。可能正是在这个意义上，科尔尼把自己定位于一家问题驱动（issues driven）的公司。

不仅帮助客户做方案，更要帮助客户去实施，这一点已经成为今天咨询公司获得成功的最重要的秘诀。

麦肯锡1998年为实达设计营销方案收费300万元人民币；麦肯锡1998年为乐百氏做了五个项目：架构重组（包括一年、三年、五年的规划）、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的明晰以及企业未来五年的发展战略，收费为1200万人民币。其中乐百氏的项目做了四个月，实达的项目做了八周。从上述资料我们可以基本推断国际咨询公司在中国的收费是以项目为基础，而不是以时间或者其他的单位为基础，并且每个项目的收费在240万－300万人民币之间或上下。到目前为止，咨询公司最常用的收费方法仍然是以项目为基础。因为采用这种方法容易编制预算。其次是以小时为单位的收费方法，再次是以天为单位的收费方法，排在最后的是以月为单位和以时间及材料相结合为基础的收费方法。

但以成果为导向也引起了咨询公司收费方式的变化。从九十年代开始，国际咨询界就出现了采用价值为基础的收费方法。按照这种方法，咨询费由为客户创造的经济效益来决定。科尔尼有的项目是与客户共担风险，科尔尼与客户签订合同承诺做项目为企业产生具体的效果，客户开始只付给咨询公司很少的基本咨询费，而很大部分的咨询费是根据企业的经营效益即为企业所提供的切实成果来决定。

亚拉巴马州杰斐逊县法院档案中的一个合同副本，或许最能说明什么是以成果为导向的咨询收费方式。该合同让人阅读和思考起来都不自在，因为它是一份咨询公司帮助其客户裁员的协议。按照该合同，如果客户所保留的职位越少，咨询公司的奖金就越多，客户保留的职位越多，咨询公司的收入就越少，甚至会遭到罚款。这家咨询公司就是当今全球最大的咨询公司――埃森哲咨询公司（其前身为安盛咨询公司），而其客户是奥尼尔钢铁公司。该合同的说明指出：“安盛咨询公司和奥尼尔公司同意把客户服务系统的经济基础建立在提高经营效率之上，以便能减去至少100个职位……为达到此目的，下面的附件反映了安盛咨询公司及奥尼尔公司应如何共同承担风险，及如何分享该项目所提供的收益。”该说明的具体规定如下：
若安盛咨询公司未能裁减任何职位，则将缴纳55万美元的罚金；
职位裁减达到100个职位时，它将盈亏平衡；
职位裁减到150-174个时职位，它的奖金将是18.4万美元；
职位裁减到175-199个职位时，它的奖金将是25.7万美元；
职位裁减到200-224个职位时，它的奖金将是33.4万美元；
职位裁减到225-249个职位时，它的奖金将是40.9万美元；
职位裁减到250-274个职位时，它的奖金将是48.4万美元；
职位裁减到275-299个职位时，它的奖金将是55.9万美元；
职位裁减到300-324个职位时，它的奖金将是63.4万美元；

该合同也许可以帮助我们理解在短短十几年时间里，这家从会计行分立出来的咨询公司何以能发展成为全球最大的咨询公司。

百年与十年
咨询顾问和咨询公司都有两种能力，也只有这两种能力：把复杂的事情变简单的能力和把简单的事情变复杂的能力

最成功的行业
案例一：
在朝鲜战争爆发前8天，有一家欧洲咨询公司通过秘密渠道告知美国对华政策研究室，他们投入了大量人力和资金研究了一个课题：“如果美国出兵韩国，中国的态度将会怎样？”而且第一个研究成果已经出来了，虽然结论只有一句话，却索价500万美元。当时美国人认为这家公司是疯了，他们一笑置之。但是几年后，美国国会开始辩论“出兵韩国是否真有必要”的问题，在野党为了在国会上辩论言之有理，用280万美元的价格买下了该咨询公司这份已经过了时的研究成果。成果的内容只有一句话：“中国将出兵朝鲜”，但是附有长达328页的附录分析资料，详尽地分析了中国的国情，有丰富的历史材料和有关数据，并有充足的证据表明中国决不会坐视朝鲜危急而不救，且断定一旦中国出兵，美将以不光彩的姿态主动退出这场战争。从朝鲜战场回来的美军总司令麦克阿瑟将军得知这个研究之后感慨道：“我们最大的失策是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬1架战斗机的代价。

案例二：
1989年2月，《财富》杂志刊登了一篇文章，标题为《最粗鲁的美国老板》，这个老板就是哈里·菲吉，这一年，他所拥有的公司菲吉公司飙升至《财富》500强的第286位，公司年收入达131亿美元，为10887名股东创造了将近6300万美元红利，来自世界各地的公司员工达1.7万名。多年来，菲吉一直想把菲吉公司办成世界一流的企业，也就是一个能依靠现代化技术和设备降低劳动成本，从而能在全球范围内参与竞争的公司。现在该是采取行动的进时候了，但是他并不确切地知道怎样进行这样一个转变。为实现其”世界一流“企业的理想，在1989~1994年这5年时间里，菲吉不惜掏出7500万美元给一些最负盛名的管理咨询公司，他雇用了太多的顾问，以至于公司的停车场车满为患。这些顾问围绕如何”创建世界一流的制造公司“这个核心问题提交了昂贵的、激动人心的研究报告。其中的一份研究报告内容空洞，充满了炫耀自己高明之处的玄妙的术语，结果菲吉公司不仅没有办成世界一流的企业，反面搞得一团糟，其混乱的程度倒可以说是世界一流。最后，公司以破产而告终。菲吉公司的兴衰变成了一个经典的案例：即高价咨询并不能产生高回报，甚至更糟。

是的，一个好的建议或许价值连城，而一个糟糕的建议则可能使企业迅速陷入危机四伏的境地。比请咨询公司更重要的，是企业家自己要有主见，毕竟企业是你的，而不是顾问的，如果你自己都不了解你的企业，请顾问来帮忙可能也并不能奏效。

当时与泰勒等人同时在从事咨询业的开拓者还有阿瑟o利特尔（Athur D Little）和爱德华o布斯（Edward Booz），他们也是美国人，他们所创建的咨询公司现在仍然存在，并且都是全球著名的咨询公司，其中由爱德华o布斯创建的博思公司（Booz, Allen & Hamilton）是全球的购并咨询专家，属于全球20家最大的咨询公司之一，它在中国香港设有办公室。

因此当他们很富有的时候，她常常要她的丈夫给她每小时500美元的咨询费，因为他利用她的判断和知识来经商。这在现在的中国，仍然是不可想像的事。埃森哲合伙人兼中国公司副总裁王波认为，中国大陆企业对知识产权价值的理解还有特改善，它们一般对智力资本不大认可，买硬件可以，买一堆文件就不行，这也是中国咨询市场不成熟的一个重要原因。

全球性的咨询公司一般采取的都是矩阵式、三维制结构。这种结构在组织上有三个体系：即区域行政体系（如欧、美、亚国家地区等）；行业/产业体系（如交通、运输、钢铁、能源、金融等）；功能中心/专业体系（如企业管理、会计、审计、技术、战略等）。一个项目小组的成员就由来自于这三个体系的顾问组成。埃森哲原先是以专业分工为主，即按专业粗略地分为策略、组织、流程和信息技术，然后才是行业划分。但是两年前为适应业务的全球化，在公司内部进行了调整。现在基本上是以行业划分为主，专业分工是其次的。行业是利润中心，公司下达指标的时候，不是下达给美国或者中国什么公司，也不是下达给策略、信息技术等等，而是下达给行业。目前，埃森哲基本上是按五个行业来划分：资源（如矿产、石油、化工、电力、金属等）；金融服务（如银行、保险等）；政府类（社会保障系统、社会福利系统、税收、国防等）；高科技和通信以及产品类（如汽车、电子、家用电器等，不包括在其他四个行业的都在这一类）。埃森哲合伙人兼中国公司副总裁王波说”原来按专业划分，就不利于对同样一个客户分布在不同的地方提供服务，我们意识到这种划分是一种以内部为导向的一种划分，我们是一种服务行业，我们应当以市场为导向的，因此两年前我们调整了我们的组织。

另外，每一个接受我访问的人谈到公司内部的管理时都强调人的重要，他们都知道作为一个咨询公司最核心的竞争力就是人。如何吸引最优秀的人才，并且为他们提供最好的培训和最有利的学习环境是他们谈得最多的。

谈到IT咨询我们不得不提到埃森哲咨询公司，该公司在中国先后用过三个名字，即安达信咨询、安盛咨询以及现在的这个名字，该公司在它的发源地美国也使用了两个名字，即Andersen Consulting和Accenture。甚至在IBM意识到计算机非常有利可图之前，埃森哲就意识到计算机是棵摇钱树；它认识到商业界的变革将会使国有公司转变为以赚钱为使命的机器；它先于其他公司认识到全球商业界会把技术看成提高生产效率的关键；它知道当未来主义者说国际边界已经消失、经济已成为世界的动力和衡量标准时，这意味着什么。世界上最大的咨询公司的种子甚至早在30年前就播下了，虽然那时在安达信会计行里还只有为数不多的咨询顾问，但是他们认为自己的能力已远远超过了他们所处的保守世界的疆界；虽然那时只要其管理顾问一有向麦肯锡或者其他著名的咨询公司挑战的想法，马上就会引起一大批商业分析家的一连串大声反驳，但仅仅在几十年之后，它已经改变了整个咨询业的格局。

在进入90年代以来的10年中，IT咨询这个市场年均增长率达50%，许多具有IT技术背景的公司都纷纷进入这个领域，如IBM、EDS及HP等。IT咨询虽然相比传统的策略咨询的利润率要低，但是与其他的行业相比还是非常高。像IBM、EDS和HP这样的IT公司转而做咨询，目前看来，虽然各自采取的方式不一样，但是却都相当成功。EDS通过与科尔尼合并获得了咨询的专业能力，而IBM则是采取IT硬件加软件再加服务的模式，这两家公司都已经进入全球最大的十家咨询公司的行列。可以预见IT公司为了进入IT咨询行业在将来会像HP一样继续寻求与咨询公司合并或者合作，而传统的咨询公司也会像科尔尼一样去寻求与具有IT能力的公司合并或者合作。管理软件提供商进入IT咨询业有一些障碍，因为作为产品的提供者在为企业提供咨询服务时，很难保证其产品选择的客观性和公正性，但是通过把咨询业务分立出去，这个问题也可以解决。

随着中国大陆市场逐渐的成熟，中国大陆的IT咨询公司也在迅速崛起。例如1997年8月在京创办北京汉普管理咨询公司，现在已经发展到200名员工，年营业收入达1500万元的规模。联想内部也有一个IT服务部和一个小部门IT1 for 1，这两个部门都在为客户提供咨询服务。星际坐标市场顾问公司总经理许志平今年也对其原有的公司进行了重组，其中最重要的内容就是增加了IT咨询的能力。和君创业总裁彭剑锋也明确提出在未来将在公司中加入IT的能力。另外，今年在中国大陆地区，成立了大量的帮助企业实施ERP、CRM等管理软件的咨询公司，这些企业的人员大多是来自这些软件产品的提供商。

但是来自系统集成商或者由系统集成商组建的咨询公司并不多见，这我们可以从中国大陆系统集商的价值链得到解释：系统集成商的增值部分主要在于其自有产品、系统集成和为客户提供的售后技术支持，至于售前的信息咨询服务只是一个成本中心，因为中国大陆是一个买方市场，这一块没有人能够收费。这种价值链导致的结果是，中国大陆的系统集成商把其资源和精力都大量地投入到开发自有产品上去了。另外，管理软件提供商一般都有咨询服务部门，而且这一块也是收费的，因此我们更多的是看到来自管理软件服务提供商的人员组建成咨询公司，这也就不奇怪了。

埃森哲今年7月份在纽约证券交易市场上市，这是第二家公开上市的咨询公司，公司出让了12%的股份，增加了两个新的业务方向：企业联盟和风险投资。埃森哲合伙人兼中国公司副总裁王波认为，与其说是把管理咨询拓展了，还不如说埃森哲的业务定位超越了管理咨询。这家全球最大的咨询公司已经不再满足于仅仅做一个咨询专家的角色，而要成为市场的积极参与者。仅2000年，埃森哲高科技创投基金就投资了50多家创新企业。

王波介绍说最近埃森哲与英国的Sainsbury's签订了一个新的协议，时间为七年，标的达35亿美金，埃森哲会参与Sainsbury's的日常的经营和运作。因此当中国还在注重传统的咨询服务，即提供建议的阶段的时候，国际咨询业已经发展到了一个新的阶段。

中国咨询业：一个新兴的市场

咨询业在国际上已经有100多年的历史，但是在中国大陆地区，正式的咨询业的历史只有短短十几年。但是在最近的十年中国大陆的咨询业发展极为迅速，例如截止1991年底，中国大陆咨询机构数目达3.44万个，其中取得法人资格的有2.02万个，从业人员56.8万人，到1994年底，大陆注册的咨询企业和机构有四万多家，从业人员近200万人。这主要得益于中国的经济市场化进程加快，市场竞争日趋激烈，企业对咨询的需求越来越明显，同时企业也越来越懂得咨询的价值。但是20世纪90年代中期以前，中国咨询业还处在策划、点子阶段，1992年******“南巡讲话”以后，大量具有国际声誉的咨询公司也纷纷进入中国大陆这个市场，如麦肯锡、波士顿、贝恩、埃森哲等都是在1993年和1994年这两年进入中国大陆市场，这些公司也给中国内地的咨询业带来了国际领先的理念和规范化的操作方式。

未来中国（大陆）咨询市场是一个高速成长的市场，具有巨大的市场空间，甚至它的发展速度在某种程度上会超过企业本身的成长速度，即中国经济增长的速度。咨询业发展本身肯定会超过其他的产业发展的速度。这是因为：第一，中国企业发展到现在，累积到一定的程度以后，它的问题逐渐显现出来，而且从某一个局部的需求过渡到整体全面的需求，包括战略、组织、人力资源、市场营销和资本运作等等；第二，企业也越来越懂得咨询的价值；第三，企业越来越懂得它的需求是什么，它知道它的问题在什么地方，因此需求明确起来。”贝恩中国公司副总裁陈鲍康文（Ann Chen）女士说，“WTO是一个是不得不提的因素，大陆工商业的朋友也都在期盼着它，到那时，中国大陆的市场会进一步开放，竞争更为激烈，同时对于咨询业也会带来机会。”新华信的董事长赵民缜密地分析了中国咨询业的未来，经过计算，他认为中国大陆有能力请咨询公司的企业，现在还不到1%的请过咨询公司，渗透率非常低，因此这个市场的空间非常大。

利用经典的分析工具：优势、劣势、机会、威胁分析法（SWOT分析），我们做了一个简单的分析
优势：

1.低廉的人力成本；2.熟悉中国的企业和市场；3.与客户沟通顺畅；4.广泛的人际和社会网络。

劣势：

1. 几乎没有品牌；
2. 缺乏优秀的咨询顾问；
3. 难以吸引到优秀的人才；
4. 缺乏知识积累，尤其是缺乏全球化的能力；
5. 缺乏理性分析工具，同时也缺乏创新的能力。

机会：

1. WTO与迅速增长的市场；
2. 逐渐成熟的客户；
3. 一些企业特别是中型企业，虽然需要咨询服务，但是付不起国外品牌的咨询公司索要的高额咨询费；
4. 中国悠久独特的文化和特殊的经济可能会形成一个无形的壁垒。

威胁：

1. 咨询市场鱼龙混杂，不规范和低劣的咨询服务损害了本土的品牌和整个咨询行业；
2. 国外品牌的咨询公司逐渐熟悉中国文化，并且像其他的跨国公司一样着力推行本地化战略；
3. 客户崇洋的心理。

为了扩大公司在客户中的影响，他给客户不断邮寄他称为“管理新视野”的短文。他甚至以公开信的形式给尼克松总统和卡特总统邮寄过他的“管理新视野”。虽然这可能并没有引起总统们的注意，但是却引起了美国企业界的关注。于是波士顿顾问公司逐渐成了美国500家大公司中很大一部分的顾问。

在商业领域，模型是经济学家和战略学家的传统手段，他们通过建立模型来增进大众对其理论的理解。由于模型具有可视性、简单性和易操作性，因而极受商界、学界重视。把商业模型带入主流思想的人正是亨德森，事实上也正因为他不断发现和创造的模型，使得其顾问公司迅速成长起来。 亨德森发现或者说重新发现的第一个模型是被他称为“经验曲线”的东西。在20世纪20年代，一家没有名气的公司――科蒂斯航空公司――提出了“学习曲线”的构想，即所谓的经验曲线。这个模型的主旨是说，随着制造商和生产工人经验的积累，生产能力会不断地提高，进而单位成本也会逐渐下降。波士顿顾问公司根据在其客户德克萨斯电子仪器公司的经验断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般要下降20~30%。真正使亨德森和波士顿顾问公司成名的模型是在1970年提出的增长/占有率矩阵，即众所周知的波士顿矩阵。这个矩阵得到了迅速的传播，由波士顿顾问公司的咨询师撰写的有关矩阵的文章开始出现在诸如《哈佛商业评论》一类的严肃期刊上，或者是出现在诸如《财富》一类的流行杂志上。波士顿矩阵也成了商学院教材上的标准内容。到了20世纪80年代，它已经成了美国各公司在进行投资组合时使用得最为广泛的工具。研究表明这个矩阵并没有它
看起
来那么有用，使用它并不能保证你的投资更为明智，甚至会更糟。人们更进一步发现市场份额的增加并不能必然导致更低的成本，除非管理当局严格控制成本，因此经验曲线也不是必然会发生的。而且与波士顿矩阵的预言相反，许多瘦狗业务的利润率水平，一直呈现出高于它们的占有较大市场份额且处于增长中的竞争对手。

卡尔·威尔在《组织中的判断力形成》中举了匈牙利军队中的一个排在阿尔卑斯山迷路的例子。一个士兵在口袋中发现了一张地图从而使部队得以平安返回，但是那张地图是阿尔卑斯山另一区域的。威尔总结道“一旦人们开始行动，就会产生明确的结果而帮助他们发现正在发生的事……和下一步应该采取的行动。”像地图一样，模型使人有信心――即使它们是完全错误的。即使到现在，人们可能仍然会对经验曲线和波士顿矩阵的实用性存在异议，但是这并不能丝毫影响布鲁斯·亨德森在咨询界的地位，同时也并不能削弱波士顿顾问公司所取得的成就。作为一家极具创新精神的咨询公司，从波士顿顾问公司走出了不少的咨询界的奇才，我们知道有两家国际著名咨询公司的创始人都是来自这家总部位于波士顿的公司，一家是美国的贝恩公司，另一家是德国的罗兰·贝格公司。

咨询效果的好坏，指标只有一个——有效性，而非先进性。很多公司弄了许多眼花缭乱的名词给客户，客户不懂就用，用完就出问题，以至于陷入“先进的误区”，因此企业家一定要学会辨别“先进的误区”。

跨国咨询公司的劣势在于对被咨询企业的要求较高，一般适用于那些体制较为柔性、执行能力非常强的企业。跨国咨询公司只有对中国国情和咨询对象有更多的了解，才能有更好的发展。

跨国咨询企业的价格常常使国内很多企业可望而不可及，在大家感觉难以接受高昂价格的时候，人们就会把天平倾向于国内咨询企业。这是国内咨询企业的优势所在，同时，国内咨询企业的另一大优势是沟通能力非常强，并且经常采用“人海”战术，在咨询项目上非常肯下功夫，希望通过“智慧激荡”弥补缺乏强大数据库支持的不足。因此，国内咨询企业近几年的发展速度明显超过了那些跨国咨询公司。

国内咨询企业的劣势在于缺乏类似于跨国咨询公司强大数据库和保持很好的中立性。跨国咨询公司在咨询过程中不易受公司内部情况的影响，能够较为中立、客观的依照企业实际制定方案；而国内咨询企业虽然沟通能力很强，却往往受制于企业某些决策的影响，改革力度较小，虽然容易被企业对象接受，但是从长远看，对企业的发展会带来不利影响。作为一家想长大的的咨询公司，一方面在选择客户的时候，要选择基础较好的企业；另一方面，应该要有战略眼光，要培养市场、培育客户，要遵循“锁定理论”，即：如果有一个项目做成功了，以后再有咨询项目客户肯定还会找同样的一家咨询公司，这是由于客户在合作过程中对合作伙伴产生信任心理，相信合作伙伴会为其企业机密保密，双方合作不再需要磨合期，可以取得速度优势。他甚至还建议咨询公司在第一次定价的时候，尽量按照成本价，当再度合作的时候才获取一部分利润。

随着互联网的发展，现有咨询公司竞争的格局有可能发生改变，在互联网时代老品牌咨询公司竞争优势减弱，在未来不见得还能继续存在，互联网比的是速度，如果速度不能跟上，则可能被时代抛弃。未来模式是：麦肯锡+SAP+AOL，代表信息咨询、信息化和在线咨询的一种融合。总经理李显君认为：“随着互联网的发展，咨询形式发生变化。在线咨询互动性强，可以用时间差距消灭空间距离，用空间距离消灭时间差距。在线咨询可以进行客户维护，解决咨询当中的很多小问题，培养忠诚客户，增加潜在客户。网络可以提供图文并茂的形式，便捷、费用低，还能够显示图表。现在北京有1000多家咨询公司，很少有信息咨询、信息化和在线咨询结合的公司。”

许朝晖认为自己很喜欢咨询行业。咨询工作是一项非常辛苦的工作，需要付出很多，如果不喜欢这个工作，不可能在这一行做了这么久。喜欢这个工作的原因，是因为咨询工作非常富有挑战性，接触的都是公司最高层，对自己的提高很有帮助；而且当把一个项目做好以后，可以促进企业发展，自己也很有成就感；另外，做这一行收入还不错。他认为，这个工作只有非常投入才能做好，做一个项目少则一个月，多则三、四个月甚至更长时间，由于许多项目是在外地，因此出差是家常便饭。一般情况下，在做项目的时候，每天下班后是肯定要把工作带回家继续做的，12点以前很少能够睡觉，加班也是很平常的事情。当记者问到总是这样常年在外，家里人会不会有意见的时候，他只能无奈点头。

许朝晖认为，在做项目的过程中，最头疼的事情莫过于客户自己也想不清楚自己的需求，总是处于摇摆不定的状态，自己有一些很好的想法，但是客户不接受或是在执行过程中走样。 从事咨询行业应当有强烈的事业心和责任感，同时需要具备宗教信仰式的奋斗精神，也就是传教士精神，锲而不舍的在企业间传播先进的管理理论和方法，使企业管理理论、方法和实践作为社会文化财产的一部分不断发扬光大。 在咨询过程中最得意的不是自己的方案得到了客户的认可，而是因为自己和同事们的介入，使濒临死亡的企业焕发出勃勃的生机；最头疼的是当自己同时接到几个咨询邀请时，确因分身无术而不得不拒绝一些企业的邀请。在咨询过程中最大的困难是如何处理好工作与照顾家人之间的矛盾，他说他想知道如何才能做到忠孝两全。当项目组连续熬三天夜时，最最希望的是有谁把自己打昏，因为这个时候可能他们会困的睡不着觉。 咨询顾问的基本素质是要同时有坚信自我与否定自我的能力，这也是咨询的最高境界，既要坚信自我的判断与设计，又要有勇气否定自我的，接纳意见，因为这是涉及到人的自然本性的问题，在古人来讲是圣人的一种境界。咨询顾问不但需要熟悉传统的管理理论，同时还要对信息技术非常熟悉；另外咨询理念也需要不断创
新，才能适应客户对咨询服务水平不断提高的要求。

作为“头脑风暴”的实施者，咨询这个行业体现出明显的高利润、高收入的特征。据一份资料显示：在一次薪金调查中，各主要“金领”行业的平均工资为注册会计师为4000元/月，律师为3500元/月，精算师为8000元/月，高级电路工程师为7500元/月，管理咨询工程师为10000元/月。管理咨询工程师当仁不让成为“金领”中的“金领”。 因此体力和脑力的严重透支也成为咨询顾问必须拥有的副产品，用“殚精竭虑”四个字形容咨询顾问们的工作一点也不为过。

咨询行业是一种知识经济，是无形财产。和有形财产相比，咨询很难评估，但是它可能创造的价值却很大，这也是咨询业的复杂性所在。因此咨询很可能存在两个极端：有时咨询很富艺术性带来很大价值，有时对企业帮助不大。由此带来另外一个问题：如何规范服务的问题。被咨询方希望尽可能少付咨询费，咨询方则希望咨询价格尽可能高，导致无法评定咨询结果。在这种情况下，合作双方如果发生纠纷，会很难得到解决。

靳先生认为网上咨询具有方便、快捷的特点，可以随时在网上提出咨询问题以求得解决。但它只能作为咨询方式的一种补充，因为咨询问题时一个专业性很强的问题，不可能完全用电脑能够解决所有的问题。即使在现在互联网快速发展的背景下，电脑也不可能完全取代人脑。另外，进行互联网咨询还可能引发另外一个问题：有些人把别人的咨询成果发布在网上，这就涉及到知识产权的网上保护问题。此外，网上咨询业还有可能涉及到隐私权和商业秘密的问题。对这些问题进行深入研究对规范咨询业具有非常重要的意义。

以后对市场调查的咨询会越来越多，咨询的需求会向多元化方向发展，咨询业本身将会分出三六九等，向着专业化和专门化方向发展。目前国内咨询业涉及范围比较大，但是发展并不是太好。美国去年咨询业产值多达100多亿美圆，而据保守估计中国仅4000万——6000万人民币，相差悬殊。 发展不好的原因主要是由于企业咨询是一种服务，但是很多企业“服务”有价的观念还没有形成，咨询是种信息产品，客观上存在定价难的问题；国内很多人存在一种错误认识，有些企业领导认为自己的智力水平足够高，不需要用“外脑”；咨询的过程会涉及到许多企业机密，企业担心这些机密被咨询人员用做它用。咨询公司参差不齐，良莠不分，还未建立强势品牌。

他建议从“大咨询”（即咨询业除包括传统的管理战略咨询以外，还要包括市场调查、监理、审计、培训、公关等等咨询）考虑问题。在客户选择咨询公司的时候，要注意对咨询公司品牌的选择；要考察咨询公司过去的经验，了解其过去做的项目是否与自己行业相关；有无一套好的制度规范和运作流程；有无在此领域理的知名专家；同时要允许咨询人员有一些适应中国国情的本土化观念。客户应该主动参与到咨询活动当中去，而不是被动的等待咨询结果。 想长大的咨询公司，一方面在选择客户的时候，要选择基础较好的企业；另一方面，应该要有战略眼光，要培育市场、培育客户，要遵循“锁定理论”，即：如果一个项目做成功了，以后再有咨询项目客户肯定还会找同样的一家咨询公司，这是由于客户在合作过程中对合作伙伴产生信任心理，相信合作伙伴会为其企业机密保密，双方合作不再需要磨合期，可以取得速度优势。他甚至还建议咨询公司在第一次定价的时候，尽量按照成本定价，当再度合作的时候才获取一部分利润。

IT咨询业的一个危机是，卖东西和卖力气的成为主流，“卖思想”的仍然找不到买主。狭义来讲，IT咨询可分为三类：第一类是企业IT战略咨询，即企业的信息系统规划，或者政府的信息化规划；其次是以实施ERP为主轴的为企业做的业务流程重组咨询，即实施咨询；第三类是IT技术咨询。

IT咨询有三个层次。
第一个层次，为用户提供自动化工具。把原来用户手工做的工作，变为电脑可以处理的工作，比如办公自动化、建立局域网等。
第二个层次，为用户增加竞争优势。让用户做到别人没有的信息管理系统，自己有; 或者用户有比别人好的信息系统。为营造竞争优势，用户往往愿意大量投入。
第三个层次，为用户提供业务创新的手段。
中国用户大部分在第一层次和第二个层次之间，个别在第二个层次和第三个层次之间。

第一是战略咨询。这方面麦肯锡绝对是世界一流。你不要指望取代他，市场已经形成这个格局。第二是中间层次的管理咨询。第三是信息咨询。在中间层面，IT咨询供应商有很大的空间。还有IT运营，这是IT咨询衍生出来的领域。IT咨询首先强调技术支撑，核心还是在后面的咨询。把IT技术与管理咨询融合起来，为企业提供一个解决方案，这是汉普的定位。IT咨询如何真正全方位地为企业服务，战略咨询是龙头。IT咨询供应商要让用户清晰战略定位，然后从运营、管理的角度把策略做出来。

中国用户买东西大多有一种非理性行为，比如互相攀比。作为咨询公司本身，我们拿单子时，首先要确定对方的需求，以及通过这个需求达到什么目标。为什么美国用户的信息化和BPR可以不一块做？因为美国企业的管理过程相对规范化。中国用户不一样，我们现在碰到的项目从战略、营销、组织到信息化全做，原因很简单，中国所处的阶段相当不一样。 比如在美国，任何一个象样的公司你走进去，不一定能看出问题。中国任何一个公司，包括一些巨型企业，我跟总经理谈半个小时，肯定知道在哪儿存在很严重的问题，这里说明什么问题？说明我们整个环境、市场基础的确非常薄弱。

企业对经济的贡献，包含着二个层次。一是创造力，二是影响力。　　创造力就是创造物质财富这方面的能力。它对股东而言，就是税后利润，就是净资产收益率，就是股价；它对政府而言，就是销售收入，就是税收，就是提供就业机会的多少；它对员工而言，就是工资奖金个人收入；它对消费者用户而言，就是东西好，价格低，就是高性能价格比。创造力是衡量一个企业的效率的指标，是一个企业家“经济人”的能力的反映。影响力就是产生社会作用这方面的能力。新华信研究认为，它有四个层次。首先是有没有上市公司。一个企业和它所在的产业对社会有没有重要影响，特别是对现实经济和社会有没有短期的影响力，你就看看这个行业里有没有上市公司，有多大的上市公司。凡是一个成熟的产业，除非政府法规不允许，否则，一定有上市公司。这也就是为什么现在中国的上市公司群体中，囊括了各行业的领先企业的原因。这也就是为什么我们现在大家看美国打伊拉克对经济的影响，不看别的，就会去看股价的变化。

其次是有没有世界性的、全国性的行业协会。如果一个行业对社会有重大影响。那么，这个行业里的企业家自己就会联合起来组成一个行业协会，或者，政府就会要求这个行业的大企业组成一个行业协会来管理这个创业。中国的行业协会，政府机构改革之后是如此，其实政府改革之前，也是如此。第三个层次就是在大学里有没有对应的学科、学院甚至是专门的大学。这就是一个产业对人类社会长远的影响力所在了。凡是一个行业成为一个稳定的、持久增长的行业，就一定需要持续不断的年轻的专业人才，也就一定会带动教育界来满足这个需求。五、六十年前大学里是没有计算机专业的，也没有核物理专业的，因为那个时侯计算机行业和核物理行业远没有发展到广泛影响人类社会的阶段，那个时侯，IBM也在干别的，不在干计算机。最后一个层次，就是有没有媒体的专栏、专版甚至专门的报纸、杂志。一个产业成熟了，对社会有影响力，首先是反映在什么地方？既不在学校，也不在上市公司，首先是反映在媒体上。媒体对产业是“春江水暖鸭先知”。同样地，一个企业做大了，也就要对媒体有投入，要支持媒体的发展。从这个意义上而言，企业支持媒体，就是在支持社会，就是在完成企业的影响力的培育过程。

从传统的眼光看，一个企业可以被划为第一产业的，或第二产业的，或第三产业的，其实，这是大而化之的划分和归类，并没有全面反映了一个企业和一个产业的社会属性。新华信认为，一个企业可以被划为“对社会有影响力的企业”和“对社会没有影响力的企业”，一个产业也可以被划分为“对社会有影响力的产业”和“对社会没有影响力的产业”。影响力是衡量一个企业的公平和公正的指标，是一个企业家“社会人”的能力的反映。所以，我们就可以理解，为什么小企业不需要专门请人研究企业文化，而企业做大了，为什么一定专门要有一笔开支，来研究并传播它的企业文化，这是大企业“社会人”的一面。

大学商学院培养企业管理者的MBA课程，就是让企业管理人员在没有上岗之前，先从书本上知道，完整的一头大象是什么形状的。但他不会告诉你每个具体的特定企业的创业管理之道，就如同我们可以上网在书本上学到大象的普遍生活规律，但不能知晓具体一头大象的脾气性格。企业管理，说到底，是一门实践应用科学，是一门既依赖智商，但更倚赖情商；既倚赖知识，但更依赖经验的实证性学问。一个优秀的企业管理人员，可以没有很高的智商和学历，但不能没有突出的情商和丰富的实战经验。