如何保证ERP项目的资本回报

一个erp系统的成功实施是知识积累和大家共同努力的结果，它得益于公司范围内的支持、良好的计划和足够的经验。这里有三条标准可以挺高ERP系统的资本回报（ROI）。这三条标准可以作为系统选型以及之后实施的指导方针，并确保所选系统能够达到商业上预期的效果。这就是所谓的资本回报。

选择ERP系统如果不用心的话，就好比是选择了动心脏病手术的医院却忽略了外科医生的选择一样。没有一个人是只选择医院而不考虑医生的，同样企业选择ERP应该考虑到其专有的架构和功能。

上了一套新的ERP系统后，订单处理了，产品托运了，帐也结了，但是客户的满意度却没变，利润也没有增加，雇员也由于忙于适应系统生活质量下降了。最有，企业仍旧是忙于应对竞争。这到底是什么原因？尽管供应商选择了，一个好的产品上线了，却缺少了一个强有力的实施团队和有效的实施策略。

系统安装和实施根本就不是一回事。安装的目标是将软件产品从一个环境移到另一个环境，并保证尽量的不出错。而实施是要保证系统能够正确运行，同时通过软件和技术的支持保证经过流程重组后的公司能够获得预期的商业目标。

成功地实施并不是从选择系统的供应商开始的，而是开始于制定的一系列商业目标。这些目标确定下来后，如果发现实现这些目标的应用和技术还没有配置，那么这时就可以寻求供应商的帮助了。

选择供应商必须从系统的功能和他们对产品的支持两方面考虑。供应商对产品的支持主要体现在他们是否能够帮助企业重组流程并实现企业的预期目标。那么如何评价一个供应商帮助企业重组流程的能力呢 ？这里有三点：首先，看其销售方法和他们对帮助企业实现目标的兴趣。其次，认真检查他们的参考项。最后，透彻理解其实施方法。

1.目标驱使的销售方法

ERP系统的成功实施依赖于一个可信且有能力的软件供应商。从一开始以及整个过程中，供应商都应该能够根据客户的商业目标去促进其业务流程。如果合作伙伴选对了，大家的力气往一处使，整个系统都可以达到最优。对供应商的要求主要有以下几点标准：

（1）实施计划应该先于产品选型。

成功的实施从选型团队与供应商的交流就开始了。一开始除了要对挑战，需求和相关的目标进行交流，企业的组织和文化也应该得到探讨。供应商需要充分展示其简单、高效地实施系统的能力，并能够在签订合同之前提供一份初步的实施计划。

（2）能够清楚的理解公司的业务

当选型团队预览系统时，他们对系统的期望应该表达出来。在这个过程中，供应商就会对业务流程和所面临的挑战有个了解。当谈到公司的短期和长期目标时，供应商应该能够就此从他们人和软件的角度提出一步步地解决方案。供应商应该详细讲解系统的性能，包括如果用户增加时系统如何扩容，如何支持一天24小时的操作，如何安装等等。供应商展示其解决安案的水平，是评价其是否有能力帮助一个公司获得技术投资回报的一个重要指标。

（3）作为改变的代理。

实施的成功依赖于公司能不能做到应对变化。并不是所有个体都可以接受变化的，因此，第一步就是要得到CEO从头到尾的大力支持，包括实施团队的观点，供应商的选择以及项目的实施。

当软件供应商选择好以后，他们就要为“改变代理”这个角色做准备，他们要有能力快速、可靠地领导公司的这个改变过程，需要解释通过改变后员工可以获得的短期的和长期的利益，并能够让雇员接受这些改变。

2.检查参考项--关键

在讨论实施的关键问题时，至少在初期，你会觉的检查ERP供应商的客户参考是一个违反直觉的话题，但至少他不是不相关的。这是你第一个证实供应商的提法是否真实的机会。对于制造型企业，选择一个新的ERP解决方案是他们最大的决策之一，因为这是提高业务水平的重要因素。这个阶段的风险分析是至关重要的，而参考检查作为风险分析的一部分贯穿于整个过程。在选择供应商时，如果对供应商先前的实施纪录不是很了解，那么这将会导致很严重的后果产生。考虑到这一点，我们需要彻底了解潜在的ERP合作伙伴。

此外，由于对于ERP的投资是如此的重要，参考项检查不能仅仅被视为一项只要多点辛苦就可以办到的简单工作。对每个供应商的评估都应该可以列出一个好的参考项的清单。到底他们实施的是好还是坏，这要看他们的实施被测试和证实的程度。一个设计良好的实施策略是项目成功的主要因素之一。

实施最关心的是进度安排，成本以及实施效果。一些评估师提到，超过90% 的ERP项目不能在计划的进度安排下完成。另有研究提到，专家咨询在实施过程中还处于较弱的一环。通过大量公司的实践经验表明，超过50% 的ERP实施不能够达到预期的效果，他们正在寻求成功的实施方案。

根据一项对ERP用户的测评，在选择ERP系统时所考虑的重要因素有哪些，其中系统的名声（例如用户的评价）排在了倒数第二。很多所谓的软件评估“专家”，在如何检查参考项的建议中，常常把了解供应商成功实施概率这个需要忽略掉。在检查ERP供应商的参考项时，必须要把所涉及的问题都列出来。功能上的比较仅能识别出很小的差别。通过测试来了解软件的性能和质量是不够的。如果供应商的历史纪录和真实能力可以被有效的评价，那么在评估阶段的这些问题一定要从实施的角度来提。对如何提这些问题，也没有统一的标准，但至少应包括以下几条： 

（1）软件实施过程是在哪个阶段开始的？是为了确保兼容性在软件评估和选型过程中开始的吗？

（2）在开发、文档、监控、交流和整个项目计划的管理方面，供应商做的怎么样？

（3）咨询师和项目经理的专业水平，认证，经验以及知识如何？

（4）当这个项目加入了合适数量或类型的技术，会产生问题吗？会产生什么问题？

（5）在实施过程中供应商的咨询时会使用什么样的工业标准？

（6）这实施可以在满足成本预算和实现预期目标的情况下，按照时间进度安排进行吗？

（7）在实施过程中如果遇到了问题，供应商能够以多高的效率解决？

（8）使用新系统的用户应该如何准备应对这些变化，应该掌握哪些知识和工具？

（9）上系统的转变是稳定的还是会出现无法预料的问题且不平坦的呢？

除了提问这种方式还可以通过其他方式，例如可以使用网络，加入在线讨论，和分析家讨论或通过其它方式找到系统的用户尤其是供应商提供的用户。这点时间和成本是值得的。这虽然有点困难，但绝对不能只依靠供应商所提供的参考点。下面这个例子来自于一个在线的ERP选型讨论组，提出问题的人作为家公司的代表参与了评估的最后阶段：

“在系统的用户里，有人评价说实施是件容易的事吗？你们的实施控制在预算里了吗？”

这些形式的讨论很快就流行开来，这也很明显是为什么。他们所提供的信息并不是直接来自于供应商，也不是经常问的，但是却可以得到大量的回馈。

尽量多收集一些资料，除了那些关于快速实现商业利益的正面评论，那些关于拖延实施进度，项目实施一半以及成本过高的线索也应该尽可能获得。

不管怎样，最后一个问题应该是这样的，“如果让你重新选择一次，你会选择同样的公司吗？”通过询问使用系统的用户或接受询问的其他人，获得回答“是”或者“不”的理由。同时也要该考虑到回答的真实性。

3.了解实施方法

如果知道了在实施过程中或实施之后会有什么样的期望，那么问题就就好解决了。选择的软件供应商必须要能够把实施过程的细节书写下来。整个过程都要写，但是却不要太笨重。不要因为复杂就不做了。同时不要因为复杂性而把细节弄混了。常常一个详细的实施计划，再加上一个认真的实施团队，是实现由系统带来的商业价值的最短途径。研究团队需要深深的领会措施、期望、角色以及职责。

为了实现一个有着良好结构的实施方法，供应商需要对企业有个正式的调查，以深深的明白企业的业务环境和目标。供应商必须要能够在报告中清晰把它们描绘出来。不管是供应商还是企业，都应该把这个个描绘作为实施过程中的参考，或者作为制定期望、指导方针和方向的依据。在这个过程中投入的时间是值得的，它可以避免在接下来的实施过程中出现的一些不该出现的问题。

（1）实施过程中应该重视流程改进。

所选择的ERP系统应该能够巩固和使流程更敏捷。为了保证ERP系统的投资回报，必须要检查是否存在无价值的流程。找出影响公司的直接的或间接的流程。寻找那些劳动密集型的流程，这些流程往往需要很大的劳动量，通信不畅，报表繁多并且耗时较多。度量和记录目前的水平，和软件提供商一起通过新系统建立提高业务的目标。一个提高ROI的实施应该关注于这些目标。

（2）实施方法模型。

一个有效的实施方法的建立是基于多年的在商业领域积累的行业经验。它是一个经过证实的快速、有效地提高ROI的模型。为了帮助用户达到预期的结果，由行业专家组成的供应商团队在以下七个实施阶段提供了指导：

发现

策略

业务分析

培训

应用配置

对准备情况的评估

部署