BPM“大扫荡”

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一、BPM“大扫荡”

业务流程管理（Business Process Management）是一种以规范化地构建端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它既是一种管理理念，也是一种融合现代技术的管理方法和工具。BPM涵盖了流程、规范化、持续性和系统化等几个关键点，其中，BPM放弃了业务流程再造BPR的“戏剧性”提法，代之以更具现实意义的“持续性”提法，流程管理不是一步到位的，需要不断地进行循环、反复。

传统的管理模式注重的是组织结构和管理的角色，对业务流程漠不关心，主要表现为以职能为中心的组织形式。随着业务流程管理BPM（Business Process Management）理念的日益兴起和其在全球范围的迅速蔓延，现代管理逐渐把目光投向了对流程的支持。流程导向的组织中人们在团队中工作，而不是像原来那样在职能部门里工作；人们对最终的结果负责，而不是像原来那样向上司或活动负责。业务流程管理的核心是流程，业务流程管理的本质是构造卓越的业务流程。BPM中的流程是面向客户的流程，在这样一个以客户为中心的竞争环境下，流程，特别是卓越的业务流程已经成为现代企业的一种很重要的竞争力。

如果一个东西比较好的话，国人最容易犯的错误就是不管三七二十一，一窝蜂式地盲目上马。鉴于此，笔者认为，面对BPM，我们必须对一些关键性问题保持清晰的认识。是否BPM真有如此魔力，能使任何“麻雀”企业飞身变成“凤凰”？是否BPM代表未来，代表先进，任何企业，任何商业活动都逃不出这个终极模式？

作为企业实践者，我们将不禁问自己，真的需要BPM吗？作为理论研究者或咨询工作者，我们也将翘首迷思，什么样的企业需要BPM，什么样的企业为之“买单”则是得不偿失呢？笔者在利用价值原则把企业分为三类，从中圈定BPM的 “梦中情人”。 3价值原则的分析框架能在一定程度上帮助企业实践者、理论研究者们清晰有效地认识这一系列的问题，看清一些隐藏在BPM流行背后的需求本质。

二、谁是BPM的最佳配偶——Who？

在这个信息丰富，知识广泛共享的现代网络社会，我们随便检索一下就不难得知业务流程管理（BPM）到底能为企业客户带来什么商业价值？但时常被众人忽略的是价值具有主体性，需要针对特定对象而言才有意义。就单个企业来说，笼统概述的价值如固化企业流程、实现流程自动化等等未必是企业自身所需要的，这些好的东西嫁接到企业身上，或许还会起反作用，将企业导入一个意外的歧途。如果因为流行，或是时尚，甚至纯粹是在跟风，想当然地认为BPM是企业提升绩效的法宝，认为每个企业都需要BPM那就大错特错了。

话锋至此，我们最为关心的问题莫过于“什么样的企业最需要BPM呢？”或者说是BPM所能带来的商业价值与哪些企业的价值原则最为契合呢？迈克尔·特里西（Michael Treacy）和弗雷德·维尔斯马（Fred Wiersema）1993年的贡献为我们提供了一个非常不错的参考，使我们能够对此做出比较清晰的回答。笔者并不否认存在其他的、或许是更完美的答案，但笔者在这此仅借鉴二位的研究成果对企业群体进行细分，以便有效地识别出BPM的最佳目标企业客户群。

“亲近客户及其他价值原则”一文的这两位作者对40家公司进行了历时3年的研究后发现，诸如戴尔计算机、家居货栈和耐克等市场领先者都是专注于3种基本价值原则之一，努力为客户提供一流的价值，这些价值原则是卓越运营、亲近客户和产品领先。“卓越运营”是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品或服务；“亲近客户”是指精确地细分并瞄准市场，然后针对这些缝隙市场的需求提供合适的产品和服务；“产品领先”是指为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。不同的价值原则将导致不同的运营模式，企业文化、业务流程、管理系统和计算机平台等都要根据公司价值原则的选择而做出调整。

且不论行业领导者的模范作用，那些不清楚这些价值原则或者未能做出价值选择的公司几乎都是表现平平的公司，生死存亡的激烈市场竞争会迫使它们投向属于自己的价值阵营，这只是一个时间早晚的问题。所以，我们完全可以以此3价值原则为依据把各行各业、各式各样大大小小的企业通通分为这三类。而且，很有趣的是，无论处于哪个行业，奉行相同价值原则的公司之间具有明显的同质性，它们的业务系统惊人的相似。

追求“卓越运营”的公司竭力使自己的运营精益而高效。戴尔就是卓越运营方面的佼佼者，其他如沃尔玛、美洲航空和联邦快递也都是奉行卓越运营原则，并一如既往地钟情于此才铸就了它们的行业领先地位，并使竞争对手难以赶超。显然，BPM所蕴含的商业价值和管理效率正是追求卓越运营的公司梦寐以求的“管理诺曼底”，BPM的价值在这类公司的麾下得到了淋漓尽致的展现，这类公司的天赋就是能扬长避短地尽享BPM带来的益处，这一点是不证自明的。

青睐“亲近客户”战略的公司则不断调整和创造自己的产品和服务，使之与越来越细的客户分类相适应。这类公司擅长个性化服务，从不放过任何微小的市场细分差异，并乐此不疲。它们总是把为客户提供贴身的产品和出色的服务看得比节省成本更重要。例如，家居货栈就要比同一市场上的其他公司更善于准确地为客户提供他们想要的产品或信息。它把确保客户得到最合适的产品当成自己的第一要务，无论产品的零售价是59美元还是59美分，都同样认真对待。

钟情“产品领先”的公司始终致力于提供一流、前沿的产品和服务。它们不断跨越边界，开拓出更多的处女地，它们是自己最大的竞争对手。在运动鞋领域，不断追求创新的耐克公司就是产品领先方面的佼佼者。此外，产品领先者不会被自己的成功冲昏了头脑，它们会迫不及待地设法让自己更上一层楼。例如强生以及其他创新型公司认识到，对于公司的未来而言，能否从现有产品或服务中获取全部的潜在利润，并没有维持产品领先的前沿地位那么重要。这类公司富有创造力，能迅速将创意商业化，而且源于公司之外的创意常常也迅速地得到它们的认可和采纳。

只要我们的眼睛稍具透视功能，便可发现业务流程管理BPM实际上是生产制造领域流水线管理思想折射到整个企业的业务过程。所以，它的主旋律之一就是规范化、标准化，使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性，这是西方大规模生产方式的扩张。BPM将以前孤立的企业活动集成一系列连续关联的活动流，直接以输出为导向，是端对端的，和传统的以生产/加工过程为导向的组织运营模式不同，企业所有的活动都汇集于客户这个端点，要求的是集成的、统一的生产或服务方式。BPM是面向对象的企业运营方式，不同于传统的面向过程的生产组织方式，它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务高水准要求。但是，透过光环，我们能明显觉察到BPM与“亲近客户”和“产品领先”两个价值原则是有分离的。我们不排除实施BPM也能为这两类企业带来管理效率和业绩的提高，但从一个更长远的角度来看，BPM必然会给这两类的企业发展带来瓶颈。我们不是主张后两类企业不要实施BPM，相反它们有障碍也得硬着头皮上。因为现代社会是信息化、网络化、知识化的社会，BPM是未来商业的必然模式之一，任何企业都无法逃避，任何想用小米加步枪与现代核武器同台竞争的幻想都是幼稚的。但是我们这里需要指出的是，也许卓越运营的公司稀里糊涂地实施BPM也会获得不错的成功，相比而言，后两类企业必须谨慎得多，既要充分获取BPM的短暂效益，又要不断调整保持动态升级与转型，紧密跟随自身的价值定位。换句话说，就是“亲近客户”和“产品领先”的公司对BPM管理系统的动态弹性要求更高，要能保持随时升级调整。即兼顾标准化和定制化，而这也将是BPM今后发展的主流。

三、BPM因企而异，适合才是硬道理

现实表明，BPM的管理思想已经在企业的实践中发挥着巨大的作用，毫不夸张地说，业务流程管理将成为21世纪的一种主流管理思想。一家公司要想成功实施BPM，就必须考虑该管理模式与自身价值原则选择的匹配，既考虑管理和业务完成的效率和效果，同时又要考虑基于行业和产品/服务特性的价值选择。此外，还面临的一大挑战，即坚持以此战略为重心，在整个组织中不遗余力地推行这一战略，并乐意改变组织的运营模式。

实际上，选择业务原则和选择客户类别根本就是一回事。同一客户会随着商品和服务的不同对价值做出不同的判断。企业的价值原则选择深受两大因素制约，一是企业的行业与提供的产品/服务特性，不同的行业和产品/服务决定了在为客户传递价值的过程中，企业扮演不同的角色；二是同样领域前提下企业的竞争战略，企业借以取得成功的战略逻辑也对企业的运营模式产生根本性的影响。这些都是每个企业在“现代管理超市”里选购BPM，为之掏钱买单时需要考虑的，购买决策前必须清楚自己是否真正需要BPM以及以何种方式需要BPM。(AMT)