企业应用集成之道

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引言

应用集成一直都是管理信息系统MIS（management information systems）的一个重要话题。最近几年ERP、SCM和CRM等应用系统在信息系统和业务流程集成中扮演着重要的角色。这些应用确保了企业内部之间、企业与企业之间的业务流程中信息的一致性和高效性，最大程度上提高了业务处理的效率同时增加了客户的满意度。伴随着技术的不断成熟，这些应用已被广泛接受。

在目前的企业应用系统当中，erp系统是最引人关注的。为了在企业内部实现高效的工作流程，ERP系统的实施一般会涉及到业务流程重组BPR（business process Reengineering）。ERP集成了来自销售、采购等功能模块的数据，可以提供更快速的响应。因此，ERP可以促进企业各部门之间的通信。然而，ERP仅仅局限于企业内部的业务流程，不能同外部的供应商和客户进行通信。这时，系统供应商推出了SCM应用，以处理沿着供应链各业务伙伴之间的通信障碍。SCM集成了从客户到供应商的各种类型的数据处理。它可以管理沿着供应链流程的信息流，并提供实时的报表功能。SCM带来的好处就是，它可以快速的响应客户需求，降低整个供应链的运作成本。尽管ERP和SCM的目标是不同的，但是通过配合使用可以发挥更大的作用，两者缺一不可。ERP信息处理系统需要依靠SCM系统精确的数据输入，如客户需求等。同时，SCM系统又要依靠ERP系统精确的数据输出，如产品规范，以传递给上游的厂商。

最近几年，这些系统经历了一系列的转变，从以前的内部流程逐渐扩展到外部流程，重点也从供应驱动转移到需求驱动。它们的目标也从最大化效率逐渐转移到增加客户满意度。使用的技术也从私有的异构框架转移到了基于标准的兼容平台。系统之间的通信也从原先的私有或租用的网络逐渐转移等到了公网上（如，Internet）。另外，单一的系统供应商已经不能满足业务的需求，取而代之的是多供应商的解决方案。

企业应用系统的发展

最开始，制造业信息系统主要集中在库存控制上。软件系统主要就是提供基于传统库存概念如重新订购点计算的存货管理。在上世纪七十年代，一个更复杂的方法物料需求计划MRP（material requirement planning）出现了。MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。正是为了解决以上问题，MRP系统在八十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

在九十年代早期，制造业系统的功能逐渐向组织内的其它领域扩展，包括财务，工程，人力资源等等。从这个角度来讲，MRP这个术语已经不能满足这个复杂的系统了，这时ERP就成了描述这个系统的代名词。九十年代中到九十年代末是ERP发展的高潮期，到2000年初，ERP已经为软件供应商和咨询公司带来了200亿美元的收入。

从功能角度来看，ERP基本上覆盖了从客户订单到售前服务的所有环节。它将来自公司内各职能领域的信息和流程完美的集成在了一起。原来各部门使用的是封闭的专有系统，而这个集成的系统可以为各业务部门提供一致的信息流。因此，ERP的实施常常会碰到各部门的抵制，以及一些技术上的难题。为了取保ERP的成功实施，ERP要打破部门的概念，将各异构平台合并成为一个基于单一数据库的集成系统。

一个完整的ERP系统包含了大量的专业组件，每个子系统都可以自动化处理一部业务流程。ERP还包含一些像会计、人力资源这样的通用组件。一些供应商还为各种区域市场提供了基于工业标准的应用，如用于政府、财务服务组织和零售行业的ERP。

从信息资源管理IRM（information resource management）的角度来看，ERP提供了方便整个企业信息交换和流动的数据资源中心。这个企业级的数据管理系统成了供授权用户实时访问数据的神经中枢。这个实时的数据访问在执行订单的过程中消除了冗余的操作，大大提高了效率。制造商通过完整的ERP系统，降低了库存水平，减少了定单循环周期时间，增加了产能，降低了总物流成本，降低了采购成本，减少了生产浪费。

不像ERP系统只关注于内部操作，SCM可以让沿着供应链上的各业务伙伴之间实现信息的交换。Mentzer et al对供应链管理的定义：

供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。

简单来说，SCM就是让供应商与供应链上各企业之间的往来更加有效。SCM覆盖了一个企业与其供应商和客户的内部操作及接口。如果一个公司能够控制整个供应链，那么它就会获得显著的竞争优势，并可能成为这一行业的领军人物。例如，沃尔玛成功的同保洁、3M和飞利浦等形成了战略伙伴关系，这大大减低了其库存及物流成本。

SCM同ERP一样，也是出现在70年代。开始，SCM系统的目标是实现初步的制造控制。早期的系统是不容易掌握使用的，它的使用需要很深的编程和系统知识。最终用户不得不聘请IT专家来从系统中获取信息。进入90年代后，供应链管理的重点逐渐转移到了链上各组织的互操作上。它是通过将内部信息共享出去从而将整个供应链连接起来，而不是简简单单的实现企业内的某一功能。这个高级的计划涉及了整个供应链。一个完整的供应链系统通常由一系列组件组成，包括需求管理模块、补给管理模块和类别管理模块。需求管理模块用来分析和预测市场以及用户的需求。补给模块用来库存水平。类别管理可以辅助对分类和促销的决策。

ERP和SCM有共性也有差别。相同点：无论是ERP还是SCM，它们的宗旨都是有效利用资源和提高客户满意度。它们都强调在各相关实体间实现集成、协同和数据共享。另外，它们对在线数据访问和实时数据更新都很重视。不同点：ERP的侧重点是企业内部的协同，它不对单独的流程进行优化，只是实现企业内部各流程的协同。ERP的实施往往会要求组织结构重组和业务流程重组，它要求企业建立新的标准和兼容性。而SCM则是侧重解决各业务单元偶尔出现的目标冲突。SCM的目标是在整个供应链上优化和集成各种各样的计划和生产操作。通过使用复杂的模型和算法，SCM可以帮助管理人员重建供应链以达到更高的效率。值得一提的是，SCM可以帮助管理人员检验决策的效果，并制定出更加有效的策略。

ERP只是在企业内部进行各职能的管理，它并不关注贸易合作伙伴间的协作和活动管理。相反，SCM的目标就是通过解决链上多组织的供应问题来消除商业伙伴间的障碍。在ERP里，所有的流程和功能都是在组织范围的集成。换句话说，ERP控制的范围是在一个企业内，相对来说是宽、短的。而SCM所控制的范围是链上的多个组织，相对来说是窄、长的。

ERP和SCM在管理资源的方法上也是有区别的。ERP的中心数据库是在企业内消除数据的容易和实现数据的完整性，从而辅助各部门实现公司的整体目标。而SCM是没有中心数据库的，所有的数据都分散在供应链上的各个组织内。

下面我们将介绍如何实现ERP与SCM的集成。之后还会介绍到与销售自动化SPA（sales force automation）、CRM等其它系统的集成。

ERP与SCM的集成

不论是ERP集成还是SCM集成，集成的都是先前分散的系统。只不过，ERP是在企业内部实现集成，而SCM是在企业间实现集成。随着ERP和SCM在程序可发方面的逐渐成熟，将两者集成起来就成为了可能。将ERP与SCM集成起来有很多理由。全球化竞争，公司兼并和电子商务环境迫使公司不得不提高效率。考虑到ERP与SCM的互补性和数据的依赖性，将两者集成起来还是有必要的。

将ERP和SCM集成起来最大的好处就是可以提高效率。通过两系统的集成，系统间的手工信息交换可以大大减少。其次，可以扩展数据的访问。通过让供应链上的合作伙伴访问ERP系统的信息，最终将更有利于终端用户。最后，可以实现成本。如果将ERP系统连到SCM系统，客户可以直接得到供应商的库存能力。这样可大大减少客户的库存储备。同时还可以将库存管理这个任务转移到供应商那里，这样部分库存成本将转移到供应商那里。这样一个转移可以通过规模效应减少总库存成本。

然而，将ERP与SCM集成起来并不是件容易的事。大家都知道，就算是单单把ERP实施好都不是件容易的事，更何况现在要将ERP扩展到由不同国家不同地区的多个合作伙伴构成的SCM系统当中去，就更复杂了。因此，在集成过程中如下所述，有很多困难需要我们去克服。

连续不断的成本和资源投入

实际上，企业信息系统的集成之所以困难，很大一部分原因就是应为其巨大的开销。例如，一家美国公司在四年里共向ERP投资了5亿美元。再就是，在项目实施过程中缺少连贯性的资源投入。有些企业也许在初期投入较大，但是却不能为其继续分配资源。在集成ERP与SCM时，涉及到多家企业，时间跨度也更大。因此，资源的连续性投入就显的更加重要。同时，如果一个参与组织的零时推出，不管是自愿的还是不自愿的，都会给整个项目的进程带来破坏性的影响。

组织间的冲突和抵制

如果只把系统的安装看成是纯IT项目，而不是IT+管理，将最终导致ERP实施的失败。像这样的大型项目，一定要将由改变引起的组织间的冲突和政策问题解决好。应用系统要想实施好，整个组织的流程重组是关键。在SCM同ERP的集成过程中，由于涉及到的是多个组织，那么流程的变革将会变的更加不稳定，冲突和抵制将指数级的增加。

技术困难

大多数的ERP和SCM应用都经过了客户化，以适应自己特定的业务流程。它们设置是一项高难度的技术，因为同时需要熟悉技巧和行业知识。此外，厂商还不断介绍新的产品和补丁，再加上用户自己的配置，这就更加复杂了。再加上，很多组织还保留了一些遗留的系统作为其ERP的一部分。因此，把ERP和SCM集成起来，不仅涉及到各组织的不同流程，还涉及到它们各自的遗留系统。项目的成功实施，就要求更高的技术和行业知识。

集成策略

考虑到上面讨论的种种困难，企业应用供应商开始推出用于ERP和SCM集成的中间件产品。集成的趋势是不可避免的。企业应该审慎的考虑集成策略最大化的减小风险。另外，ERP和SCM的是基于任务的应用，对这些系统的任何改动到要尽可能减少对业务操作的中断。下面我们将讨论不同层面上的企业应用集成。

数据层集成

从企业应用集成的深度来看，我们建议一次处理一个层面的集成。在每一个层面都回面临着挑战，但同时也给业务流程的改进带来了机遇。

最基本的集成是数据层的集成。数据层的集成要求各系统的数据格式具有兼容性。数据层的集成有点类似于电子文档交换EDI（electronic document interchange）。通过遵守一定的数据和通信协议，EDI可以处理异构系统间的数据交换。ERP和SCM就是要在保留原先异构平台和数据库的基础上，实现数据的通信。由于数据层的集成过于简单，所以还有很多不足的地方。第一，不能实现信息的实时交换，只能进行批量的数据处理。第二，由于各个系统维护自己的数据，因此存在大量的冗余信息。第三，由于需要维护两套单独的系统，会增加长期成本。

应用层集成

数据层集成之后就是应用层集成。通过应用层的集成，ERP系统和SCM系统可以实现代码层的集成。换句话说，这两套系统可以互调对方的程序。例如，ERP系统可以调用SCM的采购模块来形成一个订单，SCM系统可以调用ERP系统的人力资源模块以计划更多的人员满足更大的需求。

应用层集成面临的最大挑战就是技术的复杂性。首先，为了满足公司内部的数据处理需求，ERP应用都经过了客户化处理。因此，这些公司的ERP都是很独特的。其次，一个系统的目标也许和另一个系统的目标完全不同。另外，每个公司都有自己的工作指标，如库存周转率、准时发货、订单执行、数据精确度、报关等。这些客户化给集成带来了很大难度。再就是，企业应用系统种类繁多。据Meta Group的调查，每个大公司平均有49种不同的应用系统。每个这样的应用系统都可能运行在不同的平台，采用不同的数据格式和通信协议。因而，集成需要进行大量的客户化编程。这时，使用中间件就成了必然。基于以前在EDI和计算机辅助设计CAD（computer-aided design）上的经验，很难让客户和供应商达成共识。已经证实，在供应链上实现多个公司的集成是相当有挑战性的，同时集成成本也高的可怕。

应用层集成的另一个挑战就是，需要贸易合作伙伴之间的相互信任。SCM需要与外部组织共享数据。将ERP同SCM集成起来可以让合作伙伴互相访问各自的ERP系统。对于那些期望长期合作的公司，并不会因为信息的共享而感到不适应。因而，供应链上两家合作伙伴的集成并不是单单依赖技术的，还会设计到社会、经济、服务和长时间在技术上的联盟。同时也要求合作伙伴能够互相承诺和信任，并有共同的目标。

数据的正确性也是一个问题。一但集成了起来，SCM就完全依靠ERP系统的运行情况了。在无人监视的情况下，来自ERP系统错误的数据将污染到供应链，甚至会影响整个供应链的操作。系统的安全性也需要关注，企业应该学会保护自己。在系统里可以访问的信息范围应该预先达成协议。如果这些细节没有说清楚，共享信息有可能损害合作伙伴之间的关系。例如，从技术角度来看，每个公司的系统都有自己的安全策略。将ERP集成到SCM后，一些安全措施不是很健全的公司将会给整个供应链带来安全漏洞。因此，需要为所有的参与组织制定一套安全协议。

业务流程层集成

公司内部的业务流程觉定了应用系统的配置。对于供应链上的业务伙伴，各自都有各自的业务特点，是不可能把所有的应用到集成到供应链的。所以，集成的下一个层面是业务流程集成BPI（business process integration）。BPI超越了数据和系统，它由一系列基于标准的、统一数据格式的工作流组成。BPI的目标就是在供应链上实现信息流和物流的畅通。BPI可以从以下四个层面的兼容性来描述：

1.第一个层面是技术上的兼容。在这个一层，BPI要求各公司采用兼容的技术，包括数据格式、通信协议、网络架构、安全策略、应用和计算机平台。

2.第二个层面是操作上的兼容。在这一层，各合作伙伴需要采用兼容的工作流和业务流程，以方便操作上的兼容。例如，各合作伙伴可以开发一通用的流程来处理客户的投诉。当一个零售客户对产品的质量进行了投诉，那么制造商以及上游的供应商就可以使用兼容的流程处理这一投诉。

3.第三个层面是策略上的兼容。在这个一层，各合作伙伴需要有共同的远景、文化和目标。很多研究都表明一致的企业文化对于长期合作是相当关键的。最近对美国两家大型汽车制造企业进行的研究表明，和谐的权利、相互的信任、共同的目标成本和私下的联盟对于SCM的成功至关重要。目前，一些供应链关系只是一些简单的交易。换句话说，他们应该是基于互相信任的买卖关系而不是简单的一个合作关系。

4.第四个层面是政策和法律层面的兼容。由于本地法律和工业规范的不同，业务伙伴常常处在不同的法律环境下。例如，物料供应商和零售商所遵守劳动法就有可能不同。供应链上的各合作伙伴往往处在不同的国家。特别是在WTO环境下，跨过的供应链已经司空见惯了。如何管理好跨系统的信息流是SCM系统成功的关键因素。例如，一个服装行业的供应链，可能会包含上百个位于不同国家的供应商，这些供应商往往处在不同的法律和政策环境下。目前，系统供应商所采用的基于标准业务流程的模型对于很多国家来说并不适应。为了实现流畅合法的信息流，集成系统必须要考虑配额、关税、环境法规、劳动法、禁运条目、隐私法及其它的一些相关法律。（AMT）