中小企业也能用CRM

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在最近一次针对SMEs(中&小企业)的专题讨论会上，发生了一件有趣的事情，我被警告到“我们不想听到有关CRM技术的言论，因为我们不像大企业那样有足够的预算……”

不可否认，这的确是个很大的制约。如果你有同样的想法，那么这儿有些事情你可以，或者说必须做，这样才能使你在成为一个高技术企业之前，成为一个高客户接触企业。

定一个以客户为中心的策略

首先也是最重要的是，以客户为中心应始于客户(而不是技术)。在我的记忆里，以客户为中心可以追溯到35年前—杂货店老板可以把常客的名字都记下来，对消费比较多的客户提供免费送货服务，放一、两个糖果作为赠品，并相信客户会偿还赊欠款。在这种接触中并不存在技术。

毋庸置疑，以客户为中心就是一种态度而不是别的。事实上，在我们从以产品为驱动的经济向以客户为驱动的经济转变时，我们最需要的是企业组织态度上的变革。这是因为业务运作方式将从自内而外(以产品为中心)逐渐过渡到自外而内(以客户为中心)。考虑到如今的商业运作方式，在企业中培养以客户为中心的文化其重要性不言而喻，并且它的优先级不应低于任何技术上的考虑。

为了让你的业务开始CRM之旅，第一步就是要形成一个以客户为中心的策略。这要求你对自己的客户机会和相应的业务威胁、企业能力都有较为深入的了解。做这件事可能需要花几个星期时间。

造就成功CRM策略的第二大因素是一线员工的培训和支持，因为态度决定行为，并且对员工如何对待客户(待遇/体验)有着深远的影响。随后需要解决的事情是改变人们的思想，你可以用以下方法做。

用知识武装员工

虽然CRM这个术语对我们来说并不陌生，但不能保证企业组织内具有不同背景、经验、职责和职能的人都能了解CRM的含义。例如，通常人们会把“好的客户服务”与“CRM”混为一谈。

定期的培训和教育、交叉工作团队、渐进式内部交流以及最佳实施共享，都是在利益相关人和企业各级人员间培养共同CRM认识的措施。

你知道吗，有许多推崇技术先行的企业，在实施中都面临了用户采用率等内部问题。这一点上你的做法就不会本末倒置，所以之后也不会出现类似的问题。

当你以变革思想所需的知识武装了员工之后，他们还需要发展新的技能，以使变革真正发生作用。 通过采用一套方法论，你就可以确定企业以后业务运作方式的走向。

通常方法就是“如何达成目标”的具体步骤，这个方法具有影响人行为的力量。当你的员工懂得了CRM的概念并敞开胸怀准备接受组织变革时，思想言论就必须转化为实际行动。由于这个过程是“捕捉”多于“教授”的，因此“方法”将有助于把行动集中起来以保证企业行为的进步和一致性。

有许多已经证明过的方法论可以供你选择，用来引领员工朝着你的CRM远景发展，这完全有赖于你对各种思想的喜好。在企业目标、各部门职能以及流程没有统一之前，变革管理是不会发生的。

因此，你的任务就是搜集各种各样的企业/职能部门实施(从前端的销售、营销和服务到后端的产品开发、操作和履行)以实现最终的一整套CRM目标；重整或新并入一些绩效度量方式，以员工的进步和成就为基础对其进行奖励和肯定。

同时，成为一家高效的以客户为中心企业，通常需要承担某些形式的风险。我指的主要是人方面而不是钱。为了确保让客户感受到你是以客户为中心的，必须授予关键相关人员和“面向客户”的接触点(销售人员、呼叫中心、零售商店、活动、客户服务、技术支持等等诸如此类)以制定决策的权力，从而最好地照顾到客户和企业的利益。授权给员工在亚洲这种环境中听起来有点吓人，因为我们的文化让我们觉得信任是挣回来的而不是给予的。

我们常常钦佩Ritz Carlton授权给门卫以金钱与权力来修改某些日常手续，从而取悦于其高价值客户。

给你的员工多一些信任

你也可以开始尝试着给你的员工多一些信任，授权他们修正自己日常的业务处理方式：

从“告诉客户你有什么”到“询问客户他们需要什么”。

从“与客户交谈”到“倾听客户的心声”。

从“将生产的东西销售给客户”到“帮助客户解决问题”。

从“追求销量”到“识别并创造价值”。

让以人/员工为中心成为你的实施起点。你要培养的是一种“授权”文化而不是“责备”文化，也就是说，行动路线由员工自行决定，鼓励他们做出自己的决策打造最佳客户体验。允许员工犯错误并以此为经验；为员工如何锻炼这种判断力设立指导方针。

只要你开始关注并着手处理这为数不多的几个CRM关键因素，我敢保证客户将会注意到你的与众不同。大多数情况下，这将被更优质的客户所洞察，形成更高的客户满意度，更多的光顾次数，更大的忠诚度、拥护度和更密切的合作奠定基础，使你从一名纯粹的供应商升级为客户的重要合作伙伴。

我一直都相信，即使在还没有技术的时候，你也有很多事情应该做。

SMEs仍然处于劣势？

那么，SMEs仍然处于劣势？再想想....有时候未必使然， 因为：

因为你小所以你更容易靠近客户。

你不需要通过太多的批准和鉴定—因此你具有速度和灵活性。

你的资源有限以致迫使你更加专注。

并且出于以上原因，你在识别和创造客户需求的能力上更强，且可以更为直接的服务于客户需求。

然而从长远考虑，SMEs不应该单打独斗。你应该积极探索与其它SMEs的战略联盟，从而平衡各自的竞争力，如市场智能、渠道、专业知识甚或IT能力。在新加坡一家实时在线娱乐与音乐会订票门户网站SISTIC有着一个非常有效的(内部)“门面”，但在其它功能上则略显不足，后来这家企业与零售商店(“手”)和邮局(“脚”)组成战略联盟，从而为他们的客户提供了多种方式和多种接触点的订票及履行方式。除了能够避开自身的限制以外，我想他们还能从其他商业合并中受益，如通过此类合作迎合普通客户段。

正如客户是企业最大的资产一样(来自企业外部)，员工也是企业的重要资产(来自企业内部)。