ERP能监管审计部门吗?

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某总经理：“我知道采购环节的漏洞大，如果我让物价办来监督采购部，让财务处来监督物价办，让审计部来监督财务处，那谁来监督审计部呢？我不是仍然有可能失控吗？如果我使用erp系统，这样的问题能解决吗?”

——引自作者的ERP项目调研笔记。

企业管理者们要平衡控制与效率的关系，没有效率的企业是无法持续生存的，按照马克思的说法，其投入于产品与服务中的劳动时间超过了社会必要劳动时间，无法获得应有的利润；而失去控制的企业则更加可怕，只能用“盲人骑瞎马，夜半临深池”来形容，这时的效率只能用来评价其奔向死亡的速度。

换句话说，在企业管理者的心目中，“效果”、“做正确的事”、“控制”三者是密不可分的。在诸如ERP系统等信息化投资前，企业管理者的犹豫不决，不会是因为不理解信息化提升效率的能力，多半是因为信息化带来的感觉是“控制力减弱”！在实施ERP系统之前，我们靠规章制度和实践经验来管理，除了海量信息造成的数据准确性、及时性失控外，大部分的管理者认为自己的经营运作系统是可控的。在信息化所提倡的“流程再造”、“信息透明”“方法变革”等思路面前，似乎每件业务——从个人的操作方法到部门的职权界限、公司的整体流程都处于变化之中，是否还能保证原来的控制力都不敢说，更不要说提高控制力了。

那么，ERP能够帮助企业解决控制问题吗？或者说，ERP能从哪些方面给企业的内部控制带来帮助呢？我们试着分析一下。

首先，我们要明确内部控制是什么，它包括什么内容。根据1996年美国注册会计师协会发布的《审计准则公告第78号》（SAS No.78），内部控制的定义是“由一个企业的董事长、管理层和其他人员实现的过程，旨在为下列目标提供合理保证：（1）财务报告的可靠性；（2）经营的效果和效率；（3）符合适用的法律和法规”。在这个准则中，一个合理完整的内部控制包括五个部分，分别是控制环境（Control Environment）、风险评估（Risk Assessment）、控制活动（Control Activities）、信息与沟通（Information and Communication）、监控（Monitoring）。

我们就上述内部控制的每个组成部分来分析ERP与内部控制的关系，看看ERP会给内部控制带来哪些影响，ERP是如何带来这些影响的。

1、 控制环境，指董事会与管理层对内部控制的态度、认知度和行动。包括如下几个方面：

（1） 员工诚实性和道德观。这就是我们经常说的“企业文化”层面的内容，作为一个管理信息系统，ERP似乎与之没有直接关系，因此，在某厂长说ERP是一种企业文化后，受到了不少的批评。其实，作为一套钩稽关系严密、各职能之间紧密集成、信息共享的系统，是可以帮助管理层塑造“诚实”的文化的，对于违规的事情，从“不敢”到“不愿”的路很近，从“天知地知只有我知”到“放纵”同样只有一步之遥。

（2） 员工的胜任能力。由于在设计时，系统中固化了很多预测、执行的方法，ERP可以大大提高员工的胜任能力。例如在接受客户订单时估算成本与完工日期、月末当日结账出具财务报表、按照生产计划与库存情况精确采购、在多品种小批量模式下合理安排生产任务，即便是经验丰富、能力极强的员工，也无法胜任，有了ERP作为工具，计算快捷、又有模拟能力，却又不算什么难事了。

（3） 董事会或审计委员会。如董事会是否独立于管理层，审计委员会、独立董事是否能够完成其监督职责。对于这点，ERP的确无能为力。

（4） 管理哲学和经营方式。这一点与“员工诚实性和道德观”相类似，只是一个是从员工的角度出发，一个是从管理团队的角度出发。通常我们认为，ERP系统的建设过程，就是企业从粗放式经营向集约化经营的转变过程。ERP系统的实施，标志着企业的管理哲学和经营方式向“精确”、“快速”、“量化”的转变。

（5） 组织结构。除非企业有极大的决心，否则在建设阶段，ERP一般无法改变企业的组织结构，即便改变，也应该归功于业务流程重组的效果。但是也很难想象，一个企业的信息传递方式、权责体系发生了变化，而组织结构一如既往不加以调整的。因此，在系统的运营过程中，ERP将首先解决组织结构中的信息传递问题，再解决业务流程的顺畅与规范问题，最后，ERP将潜移默化地将企业的组织结构带向合理化。

（6） 授予权利和责任的方式。ERP系统的运行要求企业有规范严格的授权体系，无论是系统的登录权、单据与报表的查询权，还是一笔经济业务的审批权、一个年度预算的决定权，在系统中都有明确的授权过程，并记录其审批与执行的过程，以便落实相关责任。所以说，ERP的实施大大改变了企业权责不清，遇事必找大老板的状况。

（7） 人力资源政策和实施。ERP系统中包括人力资源管理系统，在选育用留员工等方面帮助企业进行管理，当然，关于雇用、培训、提升和奖励雇员的政策还是要企业自己制定，ERP只是告诉我们可以有哪些角度、哪些方法我们可以用，并在我们选择之后，更好地执行。

2、 风险评估，指管理层识别并采取相应行动来管理那些对企业战略、日常经营、财务报告等有影响的内部或外部风险，包括风险识别和风险分析。

（1） 外部风险识别，如对技术发展、竞争格局、经济环境变化等因素的识别。对于这些来自外部的风险，ERP难以起到有效的帮助。

（2） 内部风险识别，如对员工素质、公司活动性质、信息系统处理特点等因素的识别。ERP里有一部分报表与流程是专门用以分析内部风险的，例如库存上下限的分析、岗位与人员的契合度分析、订单履约能力与盈利能力分析等。

（3） 风险重要程度分析。对于那些操作性的风险，如时间（如交货期推迟）、数量（如物料配套状况不佳）、金额（如成本波动较大）等，ERP可以直接得出其量化指标以供管理层参考。

（4） 风险发生可能性分析。同样是对于日常经营中操作性的风险，如销售预测误差率、人员流失率等，ERP可以通过对数据进行结构性分析、趋势分析等得出近似的可能性参考值。

（5） 风险管理途径分析。通常ERP不能直接给出问题的解决办法，系统只是预置尽量多的参考方案，以便在提供分析结果后供管理人员选择使用。