ERP为企业战略开路

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1998年，随着各媒体的大量报道、各种研讨会的频繁召开，ERP的宣传像飓风一样席卷神州大地。谈笑间各行各业似乎都觉得自己与ERP有关。ERP甚至被很多公司认为是成功的捷径，甚至把实施ERP提到了公司发展的战略高度。ERP是否真能一肩扛起企业战略的重任？笔者认为，ERP如果实施得好，的确能够提高公司的运作效率，降低企业的运作成本，但ERP不应该成为企业战略发展的方向，它只是辅佐企业走向成功的工具之一，而且这个工具是否能够发挥作用还取决于企业能否利用好这个工具，搞不好就会导致搬起石头砸自己脚的结果。

公司战略是独门武功

公司战略解决的是公司发展方向的问题。就公司层战略来说要解决每一种事业在公司种的地位，也就是，我们应当拥有什么样的事业组合。这首先需要企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围，而要确定企业的产品和服务范围则又依赖于对外部环境和内部资源的分析。公司所处的环境千差万别，公司的内部资源也大相径庭，因此公司层战略也都是独特的，要切合公司实际的。

事业层战略考虑的是在战略事业单位中，在事业领域里应当如何竞争。这就要考虑竞争中的五中力量——进入障碍、代替竞争、购买者讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争等等力量的影响，根据对上述力量的分析就这个事业制定出是采取成本领先还是别具一格战略等。可见在事业层，对战略的分析也要考虑诸多因素，有其特殊性在里面。

职能层的战略则重点解决这样的问题：职能部门如研发、制造、市场营销、人力资源和财务部门应该怎样支撑事业层战略？到了这一层，有些公司就会采用具体的措施了，比如公司会采用TQM（全面质量管理）来作为建立竞争优势的途径。即使这样，TQM也只是作为上两层战略的辅助出现的，是实现高层战略的工具。

ERP是通用的产品，现在市面上较成熟的ERP产品所包含的内容大同小异，功能也都非常确定，其目的是将企业的资源进行统一规划和管理，提高效率降低成本，基本上属于职能层的范畴。有人说，每个erp系统的实施也有其特性啊，都是根据企业的特点进行改造的。是的，ERP是要经过改造，这个改造的目的就是为了它能更好地为企业的战略目标服务。

所以，公司战略不是标准化产品，它体现了一个公司的宗旨、目标和发展方向，是每个企业所具有的独门武功，而ERP则一般是标准化的产品，如果ERP能成为公司战略发展的重点的话，企业之间不就都大同小异了吗？

ERP是企业的大救星还是瘟神？

据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：使库存下降30%~50％，延期交货减少80％，采购提前期缩短50％，停工待料减少60％，制造成本降低12%，管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10%~15％，生产效率平均提高25%~40%，加班减少50%~90%……。

正是这些辉煌的数字也让中国的企业头脑发热。中国的企业想，哇，我的企业如果能达到上面说的成就，还愁企业没利润？发大财了！但天下没有免费的午餐，要想取得大的飞跃就得付出艰辛的努力。有机构统计，国内ERP实施成功率为大约在10％，甚至有的认为不足10％。ERP作为管理变革和升级的理念已经被描述得几近神奇，而众多企业倾其所有也不过成为ERP神坛上的祭品。残酷的事实表明：80%以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司原来预定的日标，平均只能得到预计功能的50%左右。成功者的喜悦在此就不必多说，而失败所付出的代价却是灾难性的。像许多专家们所声称的“上了ERP就等于找死”。

为什么会出现这样的现象呢？这些中国企业忘了一件事，中国企业是有自身特点的。近些年来中国的发展的确是举世瞩目，但快速发展的弊病之一就是根基不稳。在信息化领域我们的基础远远不如发达国家。这些发达国家的企业一直在探索信息技术如何与企业相结合，积累了丰富的经验，在积累经验的过程中自己的管理规范化水平也在不断提高。相比之下，很多国内企业多是闻风而动，想争抢赶上ERP的快车。但这些企业很多信息化经验非常匮乏，企业内部甚至只是拥有几台孤立的电脑，就想一步到位实现ERP，谈何容易！很多东西我们是都可以拿来的，但管理经验和管理水平是是很难拿到的。

人参是补药还是毒药？这要根据具体的病情而定。如果一个人身体底子比较好，需要人参补补，那么吃下去就会让这个人感觉很受用，身体恢复也快。但如果病人本身体质就非常虚，大量进补人参他可能就扛不住药力，反倒对他有害。其实ERP也是一样，ERP是一剂猛药，对于管理水平高的企业，实施了会让他更加强壮，对于管理混乱的企业，实施了无异于雪上加霜。

难道只能听任一江春水东流去？

难道我们就放弃实施ERP？当然不是，我们要分析企业是否适合实施ERP再决定，做到对症下药。对企业是否适合实施ERP的判断说到底是对企业管理水平的判断，尤其是企业信息化水平的判断。谁来判断呢？企业自己吗？企业自己很难做出判断。首先，如果企业的信息化能力非常差的话，很难有精通信息化的人才，没有这样的人才就无法对企业目前的状况做出正确的评价；其次，企业容易陷入“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的错误，高估或者低估了自己的水平；最后，企业内部人的结论很可能不公正，而是顺着领导的意思办事。在很多情况下是企业的领导想上ERP，然后让手下的人提出可行性报告，迫于领导的压力和喜好，很多人都不能实事求是地看问题。

那么可以让ERP厂商来判断吗？显然，ERP的厂商为了自己的生意兴隆，即使项目的风险很大也会说可以实施，结果就可能把企业推上万劫不复的深渊。

难道真的没有办法了吗？不是的，我们可以让中立的第三方咨询机构对企业进行诊断。选择资深的ERP咨询机构对企业进行咨询的好处很多。首先，咨询机构可以客观地对企业的管理水平进行评估，其出发点是中立的，所以看得要比企业更通透；其次，咨询机构有成熟的评价标准，能够判断出以企业目前的状况实施ERP的风险有多大，并且可以提出规避风险的建议；最后，咨询公司的经验比较丰富，能够依据大量的案例进行对比做出判断，准确性比较高。

机会总是给有准备的人

如果企业目前还没有能力上ERP怎么办呢？ERP是时代的潮流，如果目前企业没有能力上ERP那是因为内功不够，企业应该向着规范管理努力，争取早日能够搭上ERP的快车。这种努力体现在管理的各个方面。管理包括计划、组织、领导、控制四个大方面，企业要从这些方面审视自己哪些工作做得不够，以便进行改进。企业的计划编制是否规范，是否有统一的标准和格式？企业的组织结构是否严谨整齐？公司的典章制度，如薪酬制度、岗位说明书等是否完备？公司的财务数据是否符合标准规范？公司的业务流程是否清晰流畅？公司的领导是否具备进行信息化的能力？机会总是给有准备的人的，仓促上阵不但抓不住机会，反而会被甩得更远。

结语

不要因为ERP头上的光环就把ERP当作企业战略发展的方向，企业的战略依然要依靠经营者的智慧来打造，而ERP只是为企业战略开路的利剑罢了，而且还要小心这把双刃剑不要割到自己的手。(AMT)