引进核心系统六步实施法

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来源：泛普软件 2005年以来，作为银行操作系统的基础，核心业务系统开始成为中国银行业普遍关注的重点。在银行掀起改制浪潮，纷纷引进境外战略投资者的今天，引进国外银行核心系统颇有从技术上拉开改革序曲的意味。 国内的核心业务系统通常以银行现有业务为模版进行开发，往往缺乏前瞻性，引入国外核心系统的真正意义则在于优化现有业务流程和管理理念以更好的接轨国际。引进国外银行核心业务系统产品，购买只是简单的第一步，需要经过大量的本地化和客户化工作，系统才能发挥功效，达到引进的目的。 董其奇，国内首家具有成功实施经验的IT服务商——神州数码金融软件总经理总结经验时认为：实施核心业务系统，不能仅仅偏重技术和业务，组织和流程建设要与系统的建设同步进行。在核心业务系统建设的同时，要注意银行相关配套组织的建设与管理，要让银行组织流程对整个核心业务系统的建设负责。也就是说，要让将来使用系统的人参与项目，做到使用者与开发者统一，避免在知识传递的过程中造成信息衰减。而且，对于核心业务系统建成后的运营维护上，也要同步建立系统运营中心，对上线后的项目运维负责，保证成功实施的核心业务系统，也能够成功运营。 与过去国内银行核心系统完全靠编码定制不同，国外系统在长期的市场竞争体系下形成了高度灵活的模块化、参数化配置特征。由于不同银行之间的差异性很大，专业核心系统厂商所提供的产品只有高度的模块化、参数化，才能满足不同银行的需求。这就要求IT服务商必须既能充分了解国际产品特征，同时又充分熟悉本土银行的游戏规，才能成功将国际通行的核心系统“马车”开进国内银行的道路之上。 最近，神州数码和新加坡System Access（SA）共同投资成立合资公司，新成立的合资公司拥有国际先进的核心业务系统产品，这样，在核心系统建设方面，神州数码成为既有国内第一家拥有国际化核心业务系统产品，又拥有成功实施经验的金融服务提供商。 在总结国内银行的成功实施经验和教训后，神州数码结合国内银行的普遍现状，对实施流程总结出标准化实施的六步法： 第一步，学习产品 国外核心业务系统对于国内银行来说，不仅是先进的业务处理系统，更有对业务流程和管理体制的改变，是基于IT运营的银行重构。国内银行以前实施其他信息系统的通常做法，是根据自己的需求情况，拿出需求描述，然后让服务商根据它的需求描述来做。然而，核心业务系统在国内银行中并没有成功实施的经验。核心业务系统到底能解决什么样的问题，银行往往并不是非常清楚。 所以，银行单方面提出需求是远远不够的，需要对国外银行核心业务系统产品先行学习和研究，不仅了解产品表面的功能设置，更要深入内部，掌握每个模块的功能设计和参数化情况。产品的充分了解是保证需求可行性和项目顺利实施的重要基础。 第二步，需求分析 银行需要能够组织一批深入了解业务和流程同时又具有前瞻性的业务骨干队伍，持续投入两个月以上的时间去接受培训，从而提出比较细化的需求和差异。同时需要银行的技术人员能够从技术的角度客观的评价需求。 在分析需求的时候，需求的分析要尽量做到细致、全面，兼顾过去、现在与未来，需求的编写水平将直接影响系统开发的工作量及系统未来的适应性。要注意权衡核心业务系统产品与国内银行制度间的关系。要明确核心业务系统中哪些功能需要保留，为什么保留；哪些功能建议应该向国际搞拢，靠拢的好处是什么；哪些是不需要的，应该舍弃的。 第三步，差异分析 银行、厂商和实施服务商三方一定要进行充分的互动。既不能按照老路走，银行提出需求，实施服务商照搬需求来做，也不能完全根据国外核心业务系统厂商的产品去描写需求，而是要通过三方互动交流，严格地比照国外核心业务系统和银行实际特点、业务状况、发展目标，对核心业务系统产品进行深入地挖掘，把宏观的业务需求，框定到产品的技术层面上。 只所以强调互动，是因为在明确需求这个过程中，由于核心业务系统是国外厂商提供的，由于语言、历史、文化和银行传统机制之间的差异等因素，国外厂商对于国内银行的了解的不够透彻。在通过多层次的交流之后，严格比照国外核心业务系统和银行实际特点、业务状况、发展目标，对产品和需求的差异进行深入的分析和挖掘，把业务需求对应到产品的技术实现层面。合作双方应尽量避免分歧和误解，因此，差异分析过程往往也是统一理解达成共识的过程。 第四步，本地化开发 在核心业务系统客户化开发上，需要厂商能够接受银行客户提出的对系统改变需求。同时，产品厂商需要对本地化需求有一定的了解，并有本地化实施经验，包括文档和系统的汉化经验。针对中国客户的业务、流程等的特殊性对系统进行修改和实现。这时，双方对系统实现方法的理解要完全一致，很多看似相同的做法和语汇因理解不同往往代表着不同的含义，这需要服务商对中国市场有深刻的领会和把握。 第五步：出厂测试 测试阶段对于整个核心业务系统实施阶段来说，是一个非常重要的阶段。它是来检验核心业务系统本地化和客户化改造的成果，检验核心业务系统是否克服水土不服的关键指标。尤其要对那些国外产品本身没有而为国内银行特殊定制的功能模块，或者流程和操作有变化的模块进行充分的测试。测试案例的数量是否充分、业务覆盖是否全面也将直接影响测试的效果和系统上线的风险。 在出厂测试阶段，需要对核心业务系统的各功能模块进行充分测试。特别是对于国外核心业务系统本身没有，而根据国内银行实际业务状况定制开发的模块，或者国外核心业务系统中也带有的，但是在国内银行业务流程中实际内涵不一致，操作流程不一致的模块，都需要进行充分的测试。在这个过程中，往往因为国外核心业务系统厂商对国内银行了解不够透彻，他们会认为某些模块的影响不大，实际上却并非如此。所以在这个过程中，就需要国内银行以及实施服务商亲自参与，进行沟通和协商。从测试环境，到人员安排，到时间进度，都要配合客户的实际需求，完全模拟上线的实际业务需求进行测试。 另外，自动回归测试环境的建立和保存也非常重要，系统的优化是难免的，而一旦上线后大批人员撤离，后期优化功能的测试将成为很困难的工作，有了自动回归测试环境，此问题便会迎刃而解。 第六步，上线运行 核心业务系统上线运行，一般分为移植上线、并行阶段，局部上线试点阶段和全行上线三个步骤。 在核心业务系统移植上线，银行新老业务系统并行的时候，需要注意的一个问题就是对帐。新系统在并行阶段是一个辅助系统，老系统是真正的生产系统。以银行的常规来说生产是第一位的，比如说出现帐目纠纷的时候，一定以真正生产老系统为主的，这个时候就出现了一个最大的问题就是对帐，对帐不是对每天做了多少交易，最主要的是内部帐，从哪个方式走的帐，并没有一个统一的、严格的规范。另外，新老系统下的核算规则、科目的设置也略有不同，有所改变。这些问题都需要在上线并行阶段得以解决。 在核心业务系统最后的全行上线阶段，最为重要的就是要做好核心业务系统项目的宣传、培训，以及内部教育等。因为现在实施系统的人，未必是将来使用系统的人，因此，在核心业务系统的作用、操作使用的方面，一定要做好充分的培训，要对系统进行深刻的、深入的了解，让将来使用系统的人参与系统建设，甚至可以考虑做到持证上岗。 经过众多人艰苦的努力，引进的核心业务系统终于上线运行了，而挑战也会接踵而来。新建系统的owner是谁，也即上线后系统的运营维护该由谁来做呢？核心业务系统的实施涉及的业务和部门多，给银行带来的变化也大，建成后单一的IT部门往往很难独立担负起运营管理之责。因此，银行通常需要由主管领导牵头，跨部门组织建立运营中心，为系统的上线和运营维护保驾护航。   银行核心业务系统的建设是一个庞大、复杂的系统工程，项目最终是否成功往往与合作伙伴的本土实施能力和资源投入有着密切的关系。当前，很多国外核心系统厂商都缺乏足够的本地服务资源和项目实施经验，对国内的市场环境也不够熟悉和了解，因此引进国外核心系统首先选择一家实力雄厚的本地服务商来统筹协调显得非常重要。 选择IT服务商的标准有二：其一，实施服务商是要有实力的，既有国际视野，能够了解和掌握系统产品的情况，还要深刻地了解国内银行的实际状况；其二，实施服务商不仅需要有实力，还需要有强烈的责任心，能够对银行客户负责，主动为银行客户所想。 从这个选择标准的层面来看，国内有实力的IT服务商应该是更有机会的。因为国内的IT服务商不仅非常了解国内银行的业务状况，对于银行IT系统建设的现状也非常熟悉。同时，与国内银行客户一同成长起来的本土IT服务商，并不会像所谓的国际大厂商那样居高临下看待国内的银行客户。 肩负着与国内银行共同发展，为国内银行发展提供强大IT支持，打造国内银行的核心竞争力任务的本土IT服务商，在民族感的情节之下，对银行客户还有着国际厂商无法比拟的责任心。本土IT服务商应该与银行客户结成战略合作伙伴关系，比银行客户看得更高更远，才能引导银行成功地实施一个成功的核心业务系统。