波音的长春OA信息化实践

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    波音，这个创立于1916年，世界上最大、最多元化的航空航天业公司，是如何在近一百年的时间里，靠着长期保持的技术优势，击败或吞并了一个又一个竞争对手，立于不败之地的呢？

    它的奥秘之一，就是知识管理，即有原则地、综合地有效应用专业知识技能，来提高战略和竞争优势。知识管理就是组织和共享数据，倡导学习和积累知识，随时随处提供给员工所需要的知识信息，将离职员工的专长保留延续在公司，在全公司员工中分享传播知识以及最佳作业方式和经验教训，避免因重新发明而造成的资源浪费。

    波音的知识管理理念可以用“生命周期”来代表，从知识的产生到淘汰。波音认为，知识和学习是连续不断的周期的一部分。知识的淘汰伴随着更新更现代的信息和知识的产生。在整个知识的生命周期中，企业的知识和文化是选择、捕捉、保留和管理知识技能所需的流程、工具和方法等的核心。

    波音用很多种方式进行知识管理。比如，各种总结报告，特别是失败和克服难题后的经验总结；有固定对象的指导和教练（师傅带徒弟）；工作轮训（短期的在各个不同部门工作）；午餐时间和下班后的讲座和培训；各种程序的完整化和规范化并严格贯彻执行；尖端技术顾问的选拔和培养；新员工入职培训；各个岗位的接班计划；识别和保存濒临流失危险的知识等等。

    在知识管理中，要特别重视“隐形知识（Tacit Knowledge）”的概念，包括知识的位置（在哪儿、谁知道），用途、能用性（谁能成功使用以及成功使用的必须条件），用法、空缺（缺什么，什么可以回收利用，谁可以填补空缺）。

    我们先谈谈识别和保存濒临危险的知识，因为这是知识管理中非常重要的部分。对一个企业来说，关键的知识是如何遗失或濒临遗失危险的呢？波音找出了以下几个主要方面的原因：第一，专家超负荷，因为超负荷而不能满足公司对他的专门技能的需求。对于这些未满足的需求而言，他的知识遗失了。第二，公司文化不鼓励知识分享。公司文化使得个人因保留他的知识而拥有特权，或传授知识而不被奖励。第三，知识被埋没，没有运用的契机。例如个人的专长因公司不知道而没能得到运用。第四，因为知识是外来的而非产于本土的而被排斥。第五，知识因为缺乏运用的机会，长期不用而被遗忘，或因得不到更新而过时。第六，由于人事的变动，如员工的退休，辞职，甚至迁升，都会引起知识的流失。

    知识（包括经验、工作方法）的分享可以使先进有用的知识被更广泛的应用，从而提高公司的生产力和竞争力。那么哪些波音共享知识的方法我们可以借鉴呢？

    首先，经验教训总结录影，一则可以方便地记录许多知识，二则员工可以随时调阅。其次，面谈录影，请在某方面有专长的专家作面谈，或让他们自己准备面谈问题，好让他们的见解通过录像保存下来。再次，网上培训，在公司的网上保存随时可以下载的培训材料，包括专题课堂及讲座录影，PPT等。最后，导师带徒（Mentoring），一对一的培训。被带的徒弟们列出他们所想学的，师傅们列出他们所擅长的，通过配对，在工作中配合完成知识的传递。

    波音的知识管理在摸索过程中也走了不少弯路，从而积累了不少经验教训。比如，充分利用现有的在工作中常用的工具（网络、IM、博客等），会使更多的人方便参与并养成习惯；让每个人都参与，不管是即将要退休的，还是刚进公司的，还是在二者之间的，忽略其中任何一部分人都可能会造成问题。

    最后，还要以人为本。一个公司的知识量有80%到90%是在员工的脑子里，绝大多数重技术而不重视人的知识管理系统的项目都以失败告终。要知道，技术只是工具，而不是最终的解决办法，正确的轻重次序是：公司文化-人-流程-工具和技术。要用恰当的激励机制来鼓励员工，给员工安全感。如果他们认为教会徒弟会饿死师傅时，很难让他们去与他人分享专长。

    另外，还要明确公司的商业策略，而后明确所需的支持性知识策略，然后才是知识管理活动，做到有的放矢。公司高管的认同也至关重要。只有公司高管认识到知识管理关系到公司的战略竞争优势并愿意投入时，知识管理才能成功。当然，还要记住，一分钱一分货，没有预算经费，就不会有结果。