物料需求计划MRP(三)MRP运行管理

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四、MRP系统的运行方式

MRP系统有两种基本的运行方式：全重排式和净改变式。

第一种方式从数据处理的角度看,效率比较高。但由于每次更新要间隔一定周期,通常至少也要一周,所以不能随时反映出系统的变化。第二种方式可以对系统进行频繁的,甚至是连续的更新,但从数据处理的角度看,效率不高。以上两种方式的主要输出是一样的,因为不论以何种形式执行MRP系统,对同一个问题只能有一个正确的答案。两种方式的输入也基本上是相同的,只是在物料库存状态的维护上有些不同。两种方式最主要的不同之处在于计划更新的频繁程度以及引起计划更新的原因。第一种方式中的计划更新是由主生产计划的变化引起的;第二种方式中的计划更新则是由库存事务处理引起的。

从理论上讲,任何一个标准的MRP系统都只能是以上两种形式中的一种,但在实际应用中却很难分出两种形式的界限,一个全重排式系统可能会渗入一些净变化系统的特点,反之亦 然。实际上,一般MRPⅡ软件系统都提供两种运行方式可供选择。这里所讨论的是全重排式 系统和净改变化系统的标准形式。

MRP系统的传统做法是建立在计划日程全面重排的想法之上的,根据这种做法,系统要将整个主生产计划进行分解,求出每一项物料按时间分段的需求数据。

在使用全重排方法时,主生计划中所列的每一个最终项目的需求都要加以分解,每一个 BOM文件都要被访问到,每一个库存状态记录都要经过重新处理,系统输出大量的报告。

在全重排式MRP系统中,由于主生产计划是定期重建的,所以每次所有的需求分解都是通过一次批处理作业完成的,在每次批处理作业中每项物料的毛需求量都要重新加以计算,每 一项计划下达订单的日程也要重新安排。

由于采用批处理方式,这种作业也就只能按一定时间间隔定期进行。在两次批处理之间发生的所有变化,如主生产计划的变化,产品结构的变化,以及计划因素的变化等等,都要累计起来,等到下一次批处理作业中一起处理,重排计划的时间间隔,常要从经济上考虑其合理性。就制造业已安装的MRP系统来说,全面重排的时间间隔通常为一到两周,又由于全面重排计划的数据处理量很大;所以计划重排结果报告的生成常有时间延迟,这就使得系统反映的状态总是在某种程度上滞后于现实状态。

在具体情况下,这个缺点的严重程度取决于MRP系统的作业环境。

在一个动态的生产环境中,生产状态处于连续的变化之中,在这种情况下,主生产计划经 常更改,客户需求时时波动,订货每天都可能发生变化,常有紧急维修的订货,也有报废的情况发生。产品的设计不断更新——所有这些都意味着每项物料的需求数量和需求时间也要随之迅速改变。

在这类生产环境中,要求系统有迅速适应变化的能力。而全重排式MRP系统至多也只能 每周重排一次计划。所以这类系统不能适合生产作业的节奏,因为相对来说,它的反应是太慢了。

在比较稳定的生产环境中。仅就物料需求而论,全重排式MRP系统或许能满足需求。然 而MRP并不只局限于库存管理,它还要确保已下达订单的到货期符合实际需求。已下达订单 的到货期是正确制定车间作业任务优先级和作业顺序的基础。因此保证订单的完成期能随 时更断,使它总能符合当前情况,这是非常重要的。然而,一个以周(甚至更长时间)为周期重排计划的MRP系统,显然不能使订单的完成期时时处于与当前情况相符的状态。

由以上讨论可以看出,在MRP系统的使用中,重排计划的时间间隔是一个重要问题,也是 系统设计的一个重要参数。要想以小于一周的时间间隔来运行全重排式系统是不切实际的。为了能以更小的时间间隔重排计划,必须寻找一种新的方法,这种方法既考虑到数据处理的经济性(重排计划的范围、时间区段和输出数据量),又能避免批处理作业中时间滞后的弊端。于是,净改变式MRP系统便应运而生。

在运行MRP系统时,需求分解是最基本的作业。它既不能省略,又无捷径可走,仅可以将 分解的工作分散进行。净改变式就是从这一点出发,采用频繁地进行局部分解的作业方式, 取代以较长时间间隔进行全面分解的作业方式。

局部分解是使净改变式系统具有实用价值的关键,因为局部分解缩小了每次作需求计划 运算的范围,从而可以提高重排计划的频率。由于分解只是局部的,自然作为输出结果的数据也就少了。在净改变式MRP系统中,所谓局部分解是从以下两种意义上说的!

①每次运行系统时,都只需要分解主生产计划中的一部分内容;

②由库存事务处理引起的分解只局限在该事务处理所直接涉及到的物料项目及其下属 层次上的项目。

从净改变的角度看,主生产计划是一个连续存在的计划,而不是一份一份间断产生的计 划。主生产计划在任何时候都可以通过增加或减去各种需求量的净改变量而不断得到更新。定期发布的新计划也是以同样的方式处理,事实上是一种计划更新的特殊形式。

从净改变的角度看,更新和修改主生产计划是没有区别的。因为两者都是只对系统中某 些物料项目的原有状态数据加上或减去相应的净改变量,从而大大减少了计划重排的工作量。

净改变只对当前状态与以往状态的差异进行处理,这一原理使得净改变式系统能够对库 存状态的变化迅速地做出反应。

五、MRPⅡ的运行管理

一个企业经过艰苦的努力成功地完成了MRPⅡ的实施任务,实在是一件值得庆贺的事。那么下一步应该在MRPⅡ的运行过程中进行持续的维护和管理，以便保持已有的水平且争取越来越好。建议大家不妨按照下面的建议来做：

1.清醒的认识
　　一个企业必须清醒地认识到:
　　①今天的成功不能保证明天的成功。
　　②要在竞争中保持优势,就必须确保真正的强于竞争对手。成功的MRPⅡ系统就是取得 竞争胜利的保证。
　　③MRPⅡ系统不能自行维护,如稍有松懈就会滑下来。
　　④人是关键。

2.有效的组织

在MRPⅡ系统的实施获得成功以后,不要解散MRPⅡ项目小组和指导委员会。虽然他们的 工作方式与MRPⅡ实施过程中将有所不同,但他们的作用却是同样重要的。

(1)MRPⅡ运行管理小组
　　MRPⅡ的实施任务完成以后,MRPⅡ项目小组应有如下变化:
　　①不再有专职的工作人员。因此,小组规模可以小些。
　　②MRPⅡ已成为一个正在运行的系统,而不再是一个在建项目。因此,应将项目小组更名 为"MRPⅡ运行管理小组"或者其它类似的名称。
　　③小组会议由每周一次改为每月一次。
　　④每年更换组长一至二次。组长由其成员中产生。市场部门经理、生产部门经理、财 会部门经理、工程技术部门经理和采购部门经理均可以成为组长。这样做可以增强MRPⅡ运 行管理小组成员的集体感,同时强调了MRPⅡ是一个全企业范围的系统。
　　这个小组的工作主要在于关注MRPⅡ系统的性能,向企业高层领导汇报结果并不断进行 改进。

(2)指导委员会

在MRPⅡ系统实现以后,指导委员会每半年开一次会。它从管理小组获得MRPⅡ系统运行情况的最新记录。其任务和实现期间一样,即分析和掌握事态的发展,提供指导,必要时做出 重新分配资源的决定。

3.认真的检测

检测MRPⅡ的效果需要用到运营和财务两方面的指标。运营指标又可以分为明细指标和综合指标。

(1)运营明细检测

运营明细检测用来不断地检查MRPⅡ系统的运行情况,它可以起到早期报警的作用—— —当某些事物开始出错,它就会给出提示,从而帮助人们不断地改进系统的性能。

下面列出的指标可为企业提供一个建立健全自己的指标体系的基础。对于生产规划编制,关键指标包括销售与预测之比,实际生产与计划之比,实际库存或未 完成订单与计划之比。一般来说,这些指标都是月指标,它们构成生产规划编制的基础。

对于主生产计划,包括以下关键指标:
　　①准时交货情况。对于面向订单的生产方式来说,就是按照承诺的日期发运货物;对于 面向库存的生产方式来说,则是指供货率,即准时从库房发运的订货量除以总订货量。
　　这些指标应接近百分之百。
　　②主生产计划的完成情况要求最低达到95%。
　　③在紧急情况下主生产计划的变化量。这个数字应该非常小。
　　④当重排主生产计划时,提前的订货量和推迟的订货量应接近于相等。
　　⑤对面向库存生产的企业,应考查产成品的库存周转率。
　　一般情况下,库存周转率应每月统计一次,其它指标应每周统计一次。

对于物料需求计划,应做如下检查:

　　①是否缺货。对制造项目和采购项目都要检查。
　　②库存周转率。同样对于制造项目和采购项目都要检查。
③异常信息量。每周由MRP系统产生的行为建议的数量不应太多。
　　④订单下达的延误情况。这类订单不应超过所下达订单总数的5%。

一般情况下,库存周转率每月统计一次,其它指标每周统计一次。由计划员和采购员负责。对于能力需求计划,要追踪误期工作量。目标是不超过半周的计划工作量。按周统计。

对于车间作业管理,有如下一些重要指标:
　　①按订单需求日期准时完成车间订单。要求最低要达到95%。
　　②按下道工序的需求日期完成车间订单。
　　这里,一个好的检测方法是对每个工作中心记录晚到的作业数和晚离开的作业数并进行 比较,从而使工长不会因晚到的作业而受到责备。
　　③完成计划的能力。在一定时间内,将实际产出的标准工时与计划产出的标准工时作比 较,目标是保持误差在±5%之间。
　　以上指标的统计频率为每周一次,由工长负责。
　　关于采购,应当就所采购的物料来度量缺货量和库存周转量。从中考核供应商、采购员 和采购计划员的工作。
　　建议每周给出关于库存记录、物料清单和工艺路线几方面数据准确性的报告,目标都应 接近100%。
(2)运营综合检测———ABCD检测
　　通过对MRPⅡ系统运行情况的综合检测可以确定企业所处的ABCD等级,便于改进提高,ABCD检测的问题将另作讨论。
(3)财务情况检测
　　MRPⅡ运行管理小组每年应至少一次就财务方面检测系统运行情况,把用货币单位表示 的实际结果和在成本论证中预计的效益相比较。分析存在的问题,进行纠正以期得到更大的 效益,并将结果报告指导委员会。

4.继续教育和培训

如果没有关于MRPⅡ继续教育的严密的计划,那么对长期成功地运行管理MRPⅡ系统将是一个最大的威胁。继续教育是必须的,其原因如下:

　　①有新员工加入企业,还有些现有员工在企业里更换了不同的工作。
　　②人们会忘记。
　　③经营条件变更。

MRPⅡ的继续教育是一个伴随企业经营的长过程,应当紧紧地和企业的运行机制相结合,应当对企业中的每个岗位建立最基本的MRPⅡ教育标准,并纳入岗位工作规范。

对于企业的高层领导,也存在继续教育的问题。高层管理人员的变更,无论是总经理或 其副手的变更,都是对MRPⅡ的一个威胁。如果新的领导人员没有接受过适当的教育,那么他 很可能不了解MRPⅡ并且可能会因某种疏漏使之功能降低。新的高层领导比其他任何人都更 需要接受MRPⅡ教育。这是绝对必要的。如果企业希望长期成功地运行MRPⅡ,就不能违背这方面的要求。同样,这种非常重要的教育要求也应直接写入高层领导的工作规范,作为硬指 标,不得有丝毫通融的余地。

5.软件维护

对于已经成功地实现了MRPⅡ系统的企业来说,应当做好由自己来维护MRPⅡ软件的准备 。 MRPⅡ软件是一套对于企业运营极为重要的工具。对于这样重要的资源主要依靠外部能 力来维护显然不是明智之举。所以,对软件的维护活动,如果不是一开始就自己进行的话,那 么开始得越早越好。

6.超越A级———把企业经营得越来越好

一个A级MRPⅡ用户,能够以相当高的水平运营,不但能运营得比以前更好,而且很可能比 所能想象的还要好。但是许多企业,甚至A级用户,并未达到他们所能达到的水平,甚至也不 曾想象他们应当达到何种水平。
 
六、总结

鉴于篇幅所限，我们只论述了MRP的最基本的知识，要真正理解MRP的详细内容还需要学习很多知识，当你真正理解了MRP后，对ERP就能有比较正确、客观而又全面的认识，这对企业的信息化进程是很有好处的，希望我们的这篇文章能对你有所帮助。如果需要其他的有关知识，欢迎大家参考AMT网站上的有关连接，我本人也已经放了很多学习资料在网站上。