平衡计分卡：平衡是灵魂（吴茂贵）

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平衡计分卡概述

平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。

                            图1 平衡计分卡框架

平衡记分卡的“平衡”意义：

l         短期目标与长期目标之间的平衡；

l         财务指标与非财务指标之间的平衡；

l         滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；

l         外部人员与内部人员之间的平衡。

如何实现平衡

平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。下面就领导者、战略共识、平衡计分卡机制、目标及指标的定义等谈谈我个人对这一问题的一些粗浅的认识和理解。

1.合适的项目领导者

平衡计分卡的成功实施是实现平衡的前提，平衡计分卡成功的最关键因素，我认为并非是那些已提供的分析性和结构性的解释，而是高级管理人员的领导风格。在应先有项目（或岗位）还是先有合适的人员问题上，我认为应该是先人后项目，而不应该倒过来。由于项目的领导者选择不当导致项目的失败，这样的例子我们看得太多了。平衡计分卡项目的领导者应该是企业高级管理者，具有重视构想、交流、参与以及激发员工积极性和创造性的管理风格的领导者，对平衡计分卡项目的成功实施是非常有益的，因为平衡记分卡最为有效的时候是在用于交流构想和战略的时候，而非在用于控制下级行动的时候。

2.对战略明确而一致的认识

当实施一个战略的时候，管理者必须通过沟通、教育使企业上下对战略都有了解，且有一个明确而一致的认识。但仅有一致的认识（或共识）还不足以改变行动，还需要把企业战略目标和指标与个人目标挂钩，使其承担相应的责任。如此一来，个人才能对企业的目标做出具体的贡献，才有可能把战略转成为每个人的工作，一旦企业作出了从愿景到行动的关键转换，也就实现了平衡计分卡的真正价值。这里容易出现的一个问题是对企业目标和指标的共识仅停留在高级领导团队，这也是很多企业难以把战略转化行动的原因之一。

3.充分利用平衡计分卡的平衡机制

平衡计分卡提供了两个重要机制，为方便起见，不妨称为静态机制和动态机制。静态机制指平衡计分卡四个层面的目标和指标、各层面之间因果关系、滞后指标与领先指标（业绩驱动因素）之间的因果关系等。动态机制指平衡计分卡阐述了有利于实现动态平衡的四个管理流程（其架构见图2），即阐明与诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习。

平衡计分卡不仅包括概括性的财务指标，也包括非财务指标。既关注指标中的滞后指标，更关注先进指标。即有目标和指标，又有目标或指标间的因果关系及驱动关系。

如果把平衡计分卡比喻为一部汽车，那么其平衡机制中的四个部分就象汽车的四个车轮，提供平衡的基础，指标间因果关系就像汽车的底盘和杠杆等，把汽车的其他部件有机的连接起来，而其动态机制就像汽车的发动机，构成了一部汽车的有机整体。

图2 平衡计分卡管理流程

4.战略反馈与学习

把平衡计分卡融入战略反馈和学习的框架之中，是平衡计分卡最具创新性也最为重要的方面，也是平衡计分卡作为一个动态平衡过程的最好体现。

在信息时代、知识经济的今天，仍然有许多企业采用层级森严的计划与控制系统和方法。战略由最高层决定，然后，他们命令基层管理者和员工照章行事。如果实际结果偏离了计划和目标，会认为是偏差，必须采取纠正措施，使企业回到既定的计划和目标上来，而对当初的计划和目标以及手段运用的是否适当前环境及企业能力并未质疑，这是一种单循环学习。

在企业的经营环境变化莫测，战略越来越复杂，竞争环境越来越多变的信息时代，企业制定战略一般考虑3到5年的愿景，甚至更长，制定好的战略可能适合当时的环境和公司能力，但也有可能会变得不合时宜或者无法适应当前的环境。此时企业必须根据外部环境、企业能力和战略反馈信息等，对原战略作出局部调整和优化，当管理者对他们当初的战略提出质疑并且对他们采用的理论是否符合当前的环境进行反省时，双循环的学习就出现了。当企业为捕捉新的机遇或适应新的环境，设计新的战略，对原战略作出根本性变革时，企业就需要再学习能力。

通过战略反馈与学习来调整和改善企业的战略是企业实现动态平衡的关键。

5.遵循设计指标的SMART原则

 在设计指标时，我们应遵循SMART原则（即Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联）。此外在设计目标和指标时，正确运用20/80原则（即公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标），注意均衡论和重点论的有机结合、目标和指标正与奇的有机结合、产出与产能的平衡也是非常有帮助的。

6.合理使用一些先进方法和信息系统

为了更好的衡量和分析一些目标值和指标值，验证指标间的因果关系，使目标和指标值能更真实地反映目标和战略，使用一些先进的业绩衡量方法、信息系统和技术是大有裨益的。如通过使用作业成本法（ABC）企业能更好的计量和管理成本，利用经济增加值（EVA）衡量股东利润指标，能更好的代表股东利益；利用商务智能（BI）系统中的分析功能，可以做一些OLAP分析、假设检验（What if）、预测分析及相关分析（如检验一些目标和指标间的因果关系、相关关系等）等，利用BPM系统中的建模、仪表盘、预算规划和信息发布等功能，可有效跟踪、监控各指标的执行情况和项目的进度情况。使用OA、电子商务或eHR等技术能有效进提高企业内部或企业与外部的沟通和协同能力。

俗话说的好：“平衡就健康”，唯有健康才可能长寿。人如此，企业也如此，唯有平衡才可能持续发展，而平衡计分卡为企业的平衡发展提供了一个重要机制和方法。

参考文献：

[1] [美]毕意文，孙永玲：《平衡计分卡—中国战略实践》，机械工业出版社 2003年9月第1版。

[2]  李仕洋：《平衡计分卡之路—专访方池雄先生》，《销售与管理》。 

[3] [美]罗伯特· 卡普兰，大卫·诺顿：《战略中心型组织》，周大勇，刘海等译，人民邮电出版社2004年1月第1版。 

[4] [美]罗伯特· 卡普兰，大卫·诺顿：《平衡计分卡——化战略为行动》，刘俊勇，孙薇 译  王化成 译校，广东经济出版社 2004年11月第2版。

本文由作者向AMT提供

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