制定围绕客户的跨渠道的CRM策略（一）——渠道有效性经济学（AMT研究院 张艳）

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在2004/2005年期间，组织将提升自身作为卖方的能力，让Web成为最基本的多渠道客户交互方式，从而整合所有的交互点。到2006/2007年间，这种性能将使单一的品牌式渠道转变为B2B或B2C式的商业模式，并在最佳实践和处理流程中支持各种扩展关系，而且这种支持遍及所有的关系构成要素，如雇员、渠道合作商、供应商和客户等，并使技术要素得以重用。本文从渠道经济学的角度出发，分析了制定围绕客户的跨渠道客户关系管理策略中如何运用渠道经济学的理念。

渠道经济学的观点

1、在着手进行任何一种渠道的初始化工作之前，组织必须全面理解渠道有效性经济学和产品渠道就绪理论。

在前一部分中，我们讨论了跨渠道集成和多渠道客户关系管理中每种商业必需的四个重要的因素，其中，第二个重要因素是“为跨渠道的交互建立商业策略和价值取向”，这就要求组织评估渠道的有效性经济，并把它作为跨渠道商业策略的一部分来最大化价值取向。

2、扩展渠道融合

全球3000强的企业平均的销售业绩主要来自三大渠道：直接销售、电话销售和VAR这样的传统的销售渠道，它们的业绩占了所有行业销售业绩的95%强。但是，我们已经看到电子销售渠道的持续增长。例如，在零售行业，根据美国国家统计署的报告指出：Web销售额在2004年第一季度增长了1.9%，比2003年同期增长了1.6%。我们预期这样的发展趋势将会继续下去，而且还会与其他的市场系统融合，成为主导的市场增长因素、关系质量和销售有效性的重要因素。因此，尽管我们预计传统的渠道还将是2006年主要的客户关系管理投资重点，但组织应该开始为渠道集成做规划了。

3、混合型渠道系统。

一个混合型渠道系统是一种在多渠道因素参与的单一交易服务客户生命周期“处理”系统，它与批发销售渠道移植这种ETFS交易实体恰好相反，不是处理单一渠道的。传统的做法是建议组织把渠道成本与下列2种普通的管理成本糅合在一起，所有的浪费性开销已经被除去：1)把直接销售的开销替换为电话销售或是其他的成本较低的销售渠道；2)将技术应用于有效性逐步提高的渠道中。我们来分析一个例子：一个电话中心一小时的交互的平均成本是40美元——比一小时的直接销售便宜的多，而直接销售一小时的成本有400美元之多。但是，我们不了解对于一些特殊任务呼叫中心的方式是否适合直接销售团队，一种渠道由另一种渠道替代是否可行。例如，一个大型的PC制造企业的一个成功的电子商务网站决定了它能否获得买主选择网站还是呼叫中心，而呼叫中心代理的销售业务的定货成本有200美元。按这种方式，批发将替代呼叫中心的定货方式，而自助式的Web购买方式对于降低渠道成本并不是很有效的。例如，实现一个销售自动化系统只能把技术处理流程有效性的成本由400美元降低为350美元，而一个呼叫中心代理机构的桌面系统能把每个小时的交互成本由40美元降低为350美元。

4、关于生产力

如果我们把渠道的移植看作是把批发从一种渠道转型为另一种渠道的方式，那么渠道的整合则是在单一的ETFS生命周期交易中把各种渠道融合在一起，然后把各种跨渠道的成本分散在各个方面。这样以来，就能显著地降低成本，并使整个卖方组织的ROI产生巨大效益。通过在每个ETFS周期的阶段中拥有最佳的渠道资源，整个销售的平均成本将明显下降。当然，多渠道项目的目标是让销售和营销的工作融合在一起，成为单一型的任务，产生高效的市场系统，而这样的系统能有效地驱动无缝服务，实现快速增长和销售成本的减少。下面，我们就给大家提供在创建混合型渠道系统时应该好好考虑的几个重要因素:

• 渠道生产力/渠道的价值: 通过降低实际成本或者是拥有高价值的渠道工作行动来改善渠道生产力。而高成本的渠道应该直接被高度复杂的或个性化的产品所用，从而产生最高的生产力。

• 渠道融合: 将不太复杂的产品融合到低成本的渠道中去。

• 渠道集成: 将ETFS行为分布于各个适合的渠道，并创建一个渠道交互“系统”，而不是通过一贯渠道处理完所有与ETFS有关的行动。

• 产物/渠道就绪: 始终把简化生产作为重要指导思想，因为让生产/服务更简单（比如更接近日用品的简单性）是降低渠道成本的最佳定位。

5、摆平风险与价值的矛盾

尽管将正确的渠道应用在恰当的ETFS任务中看起来是件双赢的事，但与渠道相关的渠道控制的事就没那么简单了，尤其是涉及到第三方渠道合作商时就更难办了。为混合型销售系统建立一个清晰的商业策略有助于变革管理。这种商业上的基本原理应该用在静态的和动态的设计要点上。对于静态商业设计要点或商业需要，我们要给当前的销售渠道提供信息，让增长最大化、让销售成本最小化。以下就是一些静态设计中要重点考虑和权衡的要素：

客户的购买行为: 系统是否能很好地表示出客户对服务或个性化的好恶。因此要考虑到的因素包括媒体和界面的多样性和多种类、客户的分类和人们的行为模式，以及他们不需要的和不会参考的因素。

覆盖面和绩效: 系统是否能覆盖市场，触及到重要客户。因此，要考虑销售增长和市场覆盖面的静态计划问题。

成本: 要了解渠道系统的成本到底应该是多少——包括独立性成本和总成本。因此，要考虑销售成本和渠道生产力的问题。

控制: How系统是否有预测功能？使用是否简单？容易控制和管理？因此，要考虑包括渠道控制、职责定位和需求链能力方面的诸多因素，并将这些信息反馈给客户。

一种商业模式还应该正确定位渠道，以确保销售系统有能力处理交易数量和客户交互的增长。例如，IBM已经有自己的直接销售能力，把电话营销的人员减少为3400名，而其目前的电子渠道已经能处理数十亿美元的个人电脑、服务器和软件交易销售业务以及数百万美元的客户交互业务。

定义动态的业务需求要能给组织提供一个协调这些销售系统的方法，使其适应日常的市场。动态规划的标准需要我们不仅要考虑系统的需求和变化，还要注意渠道的附加、扩展、连接，甚至是在渠道过时的时候取消它们。总之，是要在恰当的时候提供恰当的服务、覆盖和性能层面提供服务。

6、开始行动

了解了上述指导思想后，接下来的任务就是开始行动了，这时我们还要了解现有渠道的结构和经济形式。渠道有效性经济学包括为多渠道-跨渠道策略建立经济效益，这样的过程主要从2个方面进行：渠道成本与产出/服务对比和建立集成的渠道策略。为此，组织应该完成以下几件事情：

创建平衡的CRM技术生态系统: 该系统要有平衡商业分析/报告工具，这些工具要能够产生更详细的管理销售性能和跨渠道执行能力的管理标准。

把商业功能转换为商业处理流程: 设计领导性的流管理系统，该系统要能自动跟踪和智能化地基于商业逻辑和动态市场情况引导企业。利用营销自动化系统来集成所有的销售流程中的战略发展、管理和评价等处理过程。

创建基于团队的可评价的处理流程和激励机制: 建立全系统范围内的商业流程处理管理评价、分析、报告标准来评价系统性能。

创建渠道就绪供给机制。

组织必须了解自己的渠道经济学和有效性情况，然后把交易、客户、关系和任务等诸多要素混合在一起以便降低渠道的成本。总之，跨渠道的经济学要用在客户关系管理投资中。