IT组织的平衡(AMT研究院 谢钰凤)

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当近年来看到许多公司在极端的集权化和分散他们的IT业务间摇摆不定时，浮现出了提供符合成本效益和控制的平衡模式。

不过几年前，组织中的事业单位正困扰于建立他们自己的IT店铺，被更灵活的许诺及他们的核心目标的连结所吸引。然而全球削减成本的风潮已冷却，IT资源又再重回至组织中央。

像是戴姆勒克赖斯勒和百事可乐等先峰，其试着分散IT业务至多个不同的事业部，却发生滥计成本和导致呈报的混乱后，决定转回至巩固。

现在公司已开始问他们自己在数年前也问过的问题：”什么是最适合我们公司的话IT架构?”

许多领导企业和分析公司正倡导一平衡模式，有些人称此为一混合的，结合的，或联邦模弌。该方法被认为可藉结合一般的IT功能获得成本优势和藉施行管理的分权取得弹性。

仅管最近的调查指出，大部份组织仍然将集权的IT系统视为”企业最容易使用”的方法，平衡模式的提倡者称此导致实质的利益。

在新加坡的联合海外银行(UOB)的IT副执行长，Susan Hwee说道，“混合模式避免完全集权或分权模式的极端，综合了两者的最大效益。”

获得最佳组合

在集权的IT组织中，所有的功能-包含规划，发展应用和维护-还有如人员，设备和预算等资源由信息长或财务长所控制。有形的好处是规模经济，工作最少的重复和界定完善的呈报体系。

在IT扩散的组织中，事业部仍掌握IT资金和需要支持他们优先性的经验。由于IT人员处于事业部中，该理论实行时，他们有流程方面的良好知识和较能以客制化的技能解决特定的问题。事业部中的IT人员可能对于信息长有”虚线呈报权”。

由于IT部门失去了研发权力，其认为可减少组织内部门的压力和可更充份的掌握技术。

但公司如何获得最好的组合呢？他们如何达成成本与灵活性，预测性和风险，一致性和创新的最佳平衡呢？

根据Meta Group，最佳实务是   事业部自治，除非有降低成本，依循规章或支持公司在安全，人力资源或研发等领域政策的需求。

Meta Group的分析师Brian Burke说道，“成本削减的动机一般包含取得、网络、帮助平台和讯息中心的集中，当像是Sarbanes-Oxley Act和Basel II等服从规则驱使企业的应用和流程的协调。

但任何IT系统的巩固事务并非步态竞赛。此显示成本分配的棘手问题和选择技术平台的政治。马来西亚航空的技术战略和技术架构的领导，David Burton说组织需要选择谁为巩固的基础设施负责，还有附带的产能增加和额外的中央处理器、内存或存储设备。

Burton在最近一次吉降坡举行的亚洲管理信息系统圆桌会议中问道，“我们仍在最佳模式中运行。IT投资成本是与IT并存或者是存在于事业部中呢？若IT投资是在事业部中，那么他们会谈论我们使用的什么技术？”

共享的服务是基础

在联合海外银行(UOB)，只有底层和沟通服务层级对不受中央控制的市场情况不敏感。该银行完成了巨大的重建计划。讯息中心、网络、后勤部门和公司IT系统遍及所有区域已汇聚在新加坡形成了规模经济。

经由在新加坡的共享服务中心，联合海外银行也希望改善其海外支行业务的效率，还有风险和基层管理。

为确保创新不被专横和多余的执行疏忽所抑制，顾客的、销售的和国家的应用系统己被分散至地域性的办公室。Hwee称这些服务为IT堆的”满足”域。她说”该满足层级仍是创新的和由业务驱使的。”

事业部为他们使用的IT服务负责。根据管理顾问公司A.T. Kearney，为提供透明度提出支持，“尽可能地确保有清楚的责任和专注于内部顾客价值。”

不像许多分权的IT店铺，Hwee管理含盖资源预算在事业部的利益。如同其它的IT领导人，她必须为支出饼中的IT比例而竞争，但其已使IT不再被视为成本中心。她说道，”IT被为团队的整体公司战略的战略要素。”

IT和事业部的关键经理人已参与所有的计划，当高层管理已掌控大型计划的主控权。她补充道，”经由此方法，我们能使管理成本和投资在正确领域这两方面公平地处理以加强我们的竞争优势。”

对联合海外银行而言，分权并不是一个新的概念。在90年代后期，其海外分行的业务正享用网络管理到应用发展的每件自治的IT资源。

该方法适于顾客要求和国家特性的业务。但其导致许多呈报、控制和成本的问题。

在大部份分权的IT店铺中，有多种呈报方式使得其难以对支出和界定的责任负责。工作部门的交叉是常见的责任缺口。由于地域性办公室和深度客制化应用系统的延伸性整合，使得配置新技术的成本高昂。

Hwee说道，“当IT部门经由多个场所而分权，系统和实务不容易共享。许多投资必须重复。”

当联合海外银行扩张，其为了更佳的成本控制和工作责任性而合理的收回大部份的IT资源和疏忽至中心。

她补充道，“当我们成长时，规模也同时被要求，尤其是基础设施。我们必须改变IT组织结构以抑制相关。”

混合型IT：并非是万能药

新加坡交易所(SGX)，不像戴姆勒克赖斯勒，百事和联合海外银行，没有得到事后诸葛的好处，但其不知道当分散人员至事业部时复杂性也随之增加。

新加坡交易所的IT领导，Chew Hong Gian说：“责任可因竞争而有所增减”。举例来说，当外部顾客想要改变连结两家公司的供应链系统，却和该其它的内部系统产生变更冲突时，IT部门该做什么呢？

Chew不相信执行集权的IT店铺会阻隔IT和其业务的连结。以其最近的事件而言，新加坡交易所行情表和交易的执行系统，允许提供跨国界交易服务的交换。

Chew说道，“创新和集权的不一致，提供了适当的架构和流程。集权也促并了交付的一致性和易于协调。”

“当我们实行不相关业务的征收，那么它分散IT是合理的。但交换的业务都是互相连接的。”

集权团体内的弹性

当不愿意走到散布IT人员至整个组织的极端情形时，Chew快速确定了移动计划间人员的优势。

他说道，“我们相信工作轮调可发展我们人员的职业生涯和组织弹性。”

超过联合海外银行138强的IT团队的一半属于机动型任务团队，此精化了现在应用系统和为对于变化的市场情况敏锐的业务线发展了新程序。

此概念理论上听来简单。但要成功的实行，IT领导也必须扮演人力资源经理的角色，微妙地平衡多任务者的责任以避免新计划的延迟。

Chew说道，“获得正确数量和技能的人在公司中，和使用外部资源去补足你现在的团队，是移转新应用系统准时且不会影响每日更新的IT运作。”

新加坡交易所将非战略性活动像是桌上型计算机，协助平台和电子邮件支持等外包给惠普，只留下流血边缘的应用发展 和内部系统整合。在IT战略价值的组织管理的信念是其每年IT预算的证明，可达至美金3亿3百万。

在美国银行，IT人员，即使是中央集权，被集合成如投资、消费性储蓄等产品线以为了企业结盟和弹性。

美国银行的高级副总裁和信息长，Michael Leung在香港说：“他们被更好的注意和必须工作非常接近特定的业务领域”

企业并没有这么地容易使用

在八月的报告，Forrester研究公司说道企业视集成IT为”企业最容易使用”的结构，与分权IT的存在正好相反。

超过一半有集成IT店铺的企业说IT是为了响应业务需求而存在。相反地，只有39%有分权IT组织的公司同意其符合业务的需求。

此发现是基于一份针对1377位在欧洲和北美的技术决策制订者的调查(看本页文本框中的 “使用者偏好集成IT”)。当美国银行的Leung总结道：”有一IT专业报告至业务领导不大可能创造任何有意义的利益或综效。”

他说道，“总而言之，IT店铺是比事业部更有利于知识分享的环境和IT专业人员的技术传递。”

定义分散IT

——在中央集权的IT组织：

l         所有的部门和像是人员、设备和预算等资源，由信息长或财务长所掌控。

l         优点包含规模经济、最少的工作重复和界定最佳的呈报路线

——在分散的IT组织中：

l         个别的事业部仍紧握其本身的IT资金和经验

l         优点包含IT人员被更好的安置以研究每个事业部流程和顾制化技术以解决特定问题。

——公司如何聚集起来

l         联合海外银行——合并模式：集权的（数据中心、全球网络、后勤部门和公司IT系统，由在中央管理一般部门而获得经济规模。）、分权的（顾客的、销售的-和国家特性的应用系统，以确保创新不被不必要的管理疏忽而抑制。）。

l         新加坡交易所——集权的：来自基层管理和网络支持应用系统发展的每件事，以减少协调和确保事业部互相连结的交付一致性。

l         美国银行——集权的：基层管理、网络支持和应用系统设计和发展，为了更有助于知识分享和IT人员间的技术移转。