服务生命周期管理（三）(AMT研究院 周瑛编译)
IT投资的形式与策略对服务生命周期、竞争、服务合同条款的依赖性较高。
目前，企业的IT投资通常集中在业务流程自动化以及销售与市场的改进上。有一些企业IT投资的目标是实现对整个顾客生命周期的管理，从而实现从顾客群中获得最大利润。而对于另一些企业来说，IT投资的最主要的目标是及时地、低成本地识别出服务问题。一些优秀的服务部门认识到，为了增加利润，它们必须实现对客户关系整个生命周期的自动化执行和管理。
在为服务分配IT投资的问题上，服务生命周期较短、中等和较长的企业的目标和优先次序是不同的。另外，竞争激烈程度和服务合同关系的类型不同，也会影响它们IT投资的优先次序。
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产品生命周期类型的定义
根据我们对125家公司调查发现，公司产品的服务生命周期不同，公司自动化的优先次序、项目和水平也大不相同。比如说，制造汽车消耗零件的公司更注重管理产品目录，而制造飞机引擎的公司则对此不太关注，因为飞机引擎的寿命长达20年。
一般说来，服务生命周期短的产品包括个人电脑、消费者电器、半导体。服务生命周期中等的产品包括汽车、医疗设备、复印机、服务器、办公室通信设备、耐用消费品等。服务生命周期较长的产品包括飞机引擎、重型机器、工业设备、电信转接设备等。
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产品生命周期的类型
决定IT投资优先级的一个重要因素是产品的寿命长度。下面，我们将总结出产品服务生命周期不同的企业在采用SLM时的IT投资的优先级：
图7 三种服务生命周期类型
长生命周期——产品服务生命周期较长的企业，大部分利润来自于服务阶段。顾客智能、产品技术文档和零件库存计划，是这些公司进行IT投资的首选。它们进行IT投资的首要目标是：获取和共享产品的升级信息；及时为特定顾客提供合适的零件，以减少顾客的停工时间；寻找创新的方式来共享和发布产品文档与技术文档。
中等生命周期——服务经验正日益成为这类公司的一种战略工具。需求可视化、服务订单管理和顾客智能，是这些公司进行IT投资的首选。虽然不同公司的零件需求量可能大不相同，但有一个因素是通行的：对于产品服务生命周期为中等的公司来说，对顾客做出快速响应是最关键的。
短生命周期——产品服务生命周期较短的公司只能通过较短的服务时间来锁定顾客。零件库存计划、产品质量保证与索赔管理和渠道管理，是这些公司进行IT投资的首选。这些软件帮助公司实现以下功能：管理产品质量保证和索赔；为计划外的顾客正确发货；管理渠道。这使得公司能够有效地为顾客服务，并为将来的产品推广做出计划。
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竞争
竞争程度是决定服务IT投资优先级的另一个重要因素。如果一个服务组织面临的竞争很少，或没有竞争，那么IT投资应该首先用于降低服务成本。公司应该首先实施那些能够加快服务响应、降低服务成本的项目。但如果企业面临的竞争很激烈的话，IT投资首先应该用于提高顾客满意度的项目上。诸如顾客分析之类的软件能够帮助企业发现新产品和新服务。
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服务合同的类型
IT投资的优先级还应该根据服务合同的类型来确定。那些不会带来收入的服务在整个公司中属于成本中心，应该通过IT项目来提高效率、降低成本。这类公司通常可以实施服务零件计划、顾客在线自服务、工程师时间调度优化，以提高资源的使用效率。对于那些能够带来收入的服务，公司必须运用IT投资来提高顾客满意度，实现收入最大化。这类公司通常可以实施上述提高效率的软件，以及服务订单管理、移动通信，来代替原本基于纸张的系统，对案例、时间、费用进行跟踪记录，在服务完成后立即启动发票流程。
企业的成功不仅需要ERP，还需要技术战略的支持。
我们的研究发现，企业对现有技术基础设施需要升级这一情况有清醒的认识。40%的企业以ERP为主，35%的企业进行定制开发，另外25%的企业选择最佳品牌的组合方案（包括CRM、现场服务软件等）。以ERP为主的企业，其18个主要流程的自动化程度非常低。ERP供应商在向它们推销产品时都会承诺提供一个集成平台，将所有主要流程都连接起来，以代替原本的非集成的老系统。但是只依靠ERP会对主要流程造成约束，对长期战略造成一定影响。
所有的ERP软件都是从生产角度（而不是服务角度）出发进行设计的，这会造成一些问题。虽然ERP的主要供应商，包括SAP、Oracle、Intentia、IFS、Cincom等，已经在ERP中加入了与服务相关的功能，但它们只是在原有的数据模型和业务逻辑上做了一些扩展，而不是从提高销售与市场和顾客服务与支持的效率出发，建立新的数据模型和业务逻辑。CRM和现场服务软件供应商在这一点上做得更好，但它们的配置工作也更为费时。
企业必须弄清楚每种方式的优缺点，选择适合自己的方式，这样才能获得成功。以下问题是企业必须考虑的：
将ERP从生产领域扩展到服务领域通常不会成功。由此造成的生产率损失和项目失败将抵消ERP带来的集成的好处和总拥有成本低的好处。企业必须考虑到生产和服务的不同，为服务制定一个独立的实施和配置策略。
即使ERP能够成功实施，它也无法实现大部分主要流程的改进机会。在大多数情况下，服务领域内的优秀ERP供应商会考虑到在ERP软件中加入更高级的服务与支持、销售与市场、供应链、产品信息功能，但它们不可避免地会在这方面模仿最佳品牌供应商，从而迫使企业将业务战略限制在技术局限范围之内。
因此，我们认为，由于服务本身的特点——有效地管理产品服务需要跨功能信息的支持，企业必须采用最佳品牌的组合方案。企业只需考察五大领域内，哪些供应商的产品最能帮助企业提高顾客满意度（见图8）。
总的说来，企业既要认识到ERP的局限性，又要认识到ERP是服务和整个IT架构的一个有价值的组件。优先级和顺序也是困扰大部分企业的一个问题。尽管如此，ERP并不是解决服务所面临的两大业务问题的捷径。这两大问题是：提高售后服务过程中的销售和市场占有率；缩短顾客响应时间。最佳品牌的组合方案能够更好地解决这些问题。
我们认为，企业必须同时实施两种策略——集成和最佳品牌，以解决主要流程和销售、顾客满意度、高成本领域之间的问题。集成是很关键的，因为服务需要通过跨功能的集成来协调产品开发、顾客支持、供应链、销售和市场中的数据和流程。
我们的建议
企业应该针对其提供服务的市场采用SLM战略。该战略应该对服务进行定义，服务能够为企业和顾客带来价值，能够为企业建立竞争优势。SLM战略应该为企业提供一张获得服务所需的技术的路线图。企业应该能够清楚地陈述，它如何通过增值服务延长顾客生命周期，以及顾客何时需要新产品。
企业应该要求服务部门的经理确定执行SLM战略所需的主要业务流程，确定哪些业务流程已经存在，哪些业务流程已经实现自动化。（完）
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