服务生命周期管理（一）(AMT研究院 周瑛)

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要从错失的服务收入中挽回50%－70%的收入，企业必须以产品知识和顾客知识为基础，建立服务生命周期管理战略。

在过去的十年中，企业面临的众多变化之一，是将生产运营外包（比如产品制造的外包），而将客户服务和客户支持留在企业内部。这样做的一个主要原因是，产品销售后还会带来很多的收入机会。在随后的产品服务和产品消费过程中，顾客所花费的钱将是产品价格的5到20倍。但是激烈的市场竞争和顾客要求的提高也要求企业保持一定的服务利润率和服务满意度。

在这些商业背景下，一些优秀的企业开始重新考虑服务的管理方式。它们首先必须考虑的是，建立一个服务生命周期管理（Service Lifecycle Management，SLM）战略，该战略将在产品生命周期和客户生命周期的每一个阶段实现增值。如果没有这样的一个战略，其他更高效的竞争者就会抢走售后过程中的利润机会。

根据对航空、高科技、汽车等多个服务密集行业内125家公司的调查，我们发现：

·           随着服务市场的竞争加剧，如果企业在服务上的IT支出继续以60%的比率递减的话，它们将失去高额利润。

·           SLM是能够实现长期利润和长期收入最大化的战略。

·           SLM以顾客知识为基础，能够提高运营效率，实现服务的前馈管理。

·           战术性的自动化能够实现特定操作5%到15%的成本节约；战略性的自动化能够实现利润25%的提升，市场份额60%的增加。

·           IT投资的形式与策略对服务生命周期、竞争、服务合同条款的依赖性较高。

·           企业的成功不仅需要ERP，还需要技术战略的支持。

随着服务市场的竞争加剧，如果企业在服务上的IT支出继续以60%的比率递减的话，它们将失去高额利润。

服务——服务是制造企业的一个部门，它在顾客购买产品后，为顾客提供零件、维护以及其他服务，服务产生的利润占企业利润的40%到50%，服务收入占企业年收入的25%。但在IT投资方面，大部分企业在服务上的IT投资都十分有限。在我们所调查的125家公司中，47%的公司在服务上的IT支出都比核心业务上的IT支出要少。在IT投资的比例方面，企业在服务上的IT投资仅占全部IT投资的20%（见图1）。

图1 服务的利润率vs. IT支出

出现这种IT投资缺口是因为大部分企业都持有这样一种错误观点：服务只是一头金牛（cash cow），是产品业务的扩展部分，服务水平不需要太高。但是优秀的企业正在改变它们对服务的态度，它们正成为增值服务的提供者，以提高顾客的收益率和顾客的忠诚度。企业出现这种观念转变是因为，越来越多的制造商认识到，在为现有顾客服务这一点上，它们的效率不可能比独立的服务提供商的效率高。因此，它们要通过提供增值服务帮助顾客提高生产率，从而夺回市场份额。

由于资金的缺乏和未引起管理层注意，绝大部分服务部门还在为对现有系统进行升级或扩展而头疼。而一些成功的企业已经品尝到了服务带来的利润和收入，并将服务管理人员提升到了副总裁或总裁级别。服务部门在企业内的地位提升之后，获得IT投资也容易多了——而我们调查的企业中有77%的企业将预算列为一个大问题，有40%的企业提出缺乏管理层的支持。

SLM是能够实现长期利润和长期收入最大化的战略。

我们通过对服务市场中业务流程和机遇的研究得出了服务生命周期的概念，并将运用这个概念说明企业应该如何实现服务。SLM是一种以实现顾客的长期潜在收益为目标的战略。过去，企业只是对服务做一些战术性的改进，比如合并仓库或是为技术人员提供笔记本电脑和技术手册光盘。但为了实现收入的最大化，企业必须将服务视为一个生命周期，而不是一个事件或是一系列离散的事件。这个生命周期从产品销售开始，一直到顾客采用新产品为止。SLM能够帮助企业找回它们在该生命周期后期错过的50%到70%的收入（见图2）。

图2 SLM和收入机会

SLM将产品生命周期和顾客服务生命周期连接起来，将业务流程和服务对应起来，实现顾客收益的最大化。如果没有SLM，企业可以进行一些战术性投资，改进对顾客需求的响应。但企业在进行这种战术性投资时，通常会犯两种致命的错误。第一，企业会将顾客需求视为离散事件，几乎不考虑进一步运用这些需求。第二，企业认为顾客需要的只是服务，殊不知这使它错过了50%到70%的收入机会。而SLM能够使企业对顾客及顾客价值变得更加前馈，它使用顾客知识来预测未来，并对顾客生命周期进行管理。SLM和一般战术性投资的最大区别在于，SLM能够预先做好计划，而不是被动地对顾客需求做出错误的响应。

企业应该使用SLM模型来对它们的组织和业务流程进行定义，以抓住顾客的潜在利益。SLM战略的IT架构基础整合了业务流程和产品，这种整合能够带来部分所无法提供的好处。比如说，在SLM战略中，服务零件的库存计划是根据产品缺陷数据和产品升级情况制定的。如果企业没有SLM战略的话，它将参考过去的库存计划来制定当前的库存计划，从而错失一些增加收入或改进产品的机会。我们的研究发现与SLM的定义相符：

·           服务是一种“活”的业务，而不是一系列的购买事件。企业通过契约或远程监控建立一种更加前馈的服务方式，从而建立起与顾客的“活”的连接。

·           优秀的企业正在建立能够为顾客创造价值的服务流程。服务能够为企业带来大量的创造收入和利润的机会。但是这种机会也受到专业服务企业的竞争优势的约束。（待续）

相关链接：

服务生命周期管理（二）

服务生命周期管理（三）