论公司治理的需求、误区与对策

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论公司治理的需求、误区与对策

随着我国经济进一步的市场化，无论是从生产规模、制造技术、组织结构与内外部管理方面都有了很大的提高，也就是我国的企业正朝企业国际化、市场化与专业化发展，也促进了我国企业对公司治理提出了新的要求。具体来分析，主要有下面几个方面的原因：

第一、公司产权的变革需要良好的公司治理结构
　　
从我国目前产权变革来看，越来越多的企业从国有产权向民营产权转变。同时民营资本不断挑战国有控股企业的控制权。产权的变革需要在对企业经营过程中，满足企业治理方面的需要，既要从社会效益或国家效益出发，更多的是从民营股东的利益出发。据统计，在江苏、浙江民营企业发达地区，民营企业对内部治理模式正向顺延国有企业治理管理模式（包括机构设置与管理流程）向现代企业治理模式转变，从控制关键部门（财务与市场）模式向规范化的内部治理模式转变。这种由产权变革引起的管理机制变革是企业公司治理完善的必然趋势。

第二、企业竞争的激励性促进了公司治理的需要
　　
从经济发展现状来讲，企业外部环境越激励就越能促进企业的变革，正如人本身在遇到生死存亡的关键往往也是对人生变革（如人生价值观与人生态度等）最具有感触力一样。一方面我国经济短缺时代基本结束，生产什么产品都能获得利润的时代基本结束，这就促进企业从那种粗放式管理也能获得巨额利润的思路中脱离出来，需要重新寻找好公司治理方法与模式；另一方面在参与国际竞争中，对于那些原来在国内独占熬头的企业霸主通过与世界跨国公司比较，无论是在规模上、技术上、人才上都存在很大的差距，从而在竞争的心理上正越来越受到很大的压力。特别是在行业准入比较早的企业明显感受国际化企业的影响。他们希望尽快通过内部公司治理的合理化，提高内部组织的协调化与统一化，从而适应外部的竞争的需要。目前我国企业微观层面的竞争随着加入WTO将比以往任何时候更具有挑战性，从而要求企业对内部有很好的管理与控制机制，从而降低公司治理成本，提高股东的持续回报。

第三、人才意识的提高促进了公司治理结构的改善
　　
新经济的发展，技术与管理水平对企业的发展起着关键作用，而技术核心人才与关键管理人才对企业的贡献也越来越重要，因此，维护其权益的首要方式是尽快调整好公司治理不到位问题，从而使关键人才发挥最大潜能，同时使公司的价值得到最大体现。于是关键人才要求：一方面分清股东与股东之间、股东与管理层之间的责任与权益，从而避免股东之间的在利益分配方面、管理层的安排方面出现分歧而导致公司受到打击或者导致公司不能持续经营；另一方面可以避免股东与管理层之间管理的干预，从而对公司经营的波动与市场的波动或人力资源的接替产生影响。

第四、我国上市公司治理现状推动了我国公司治理的需要
　　
从全社会层面来看，上市公司的治理更受到公众的关注，特别是出现了“郑百文”、“银广厦”等问题上市公司后，引发了我国上市公司治理的大讨论，无论是从上市公司管理层，上市公司监督结构，还是中小股东对我国的上市公司都提出了许多建设性建议，也采取了许多措施。而对于那些经过了产品经营的发展，力求通过资本经营进一步扩大规模和提高抵御市场风险的民营或国有企业来说，他们正迫切寻找合适自己的公司发展的公司治理结构，但由于受多年企业经营习惯影响和内部关系的制约，无法从根本上来通过自主来解决公司治理问题，于是需要外部人才帮助其完善公司内部治理结构。

综上所述，公司治理是我国企业适应市场化、国际化与规范化的需要，也是企业能够持续发展的需要。但是，我们（天强投资管理公司）在帮助企业完善公司的治理结构时，往往发现他们在完善公司治理的认识与操作上存在一些误区：

误区一、公司治理可以照帮其他公司的模式。
　　
从大的公司治理模式来讲，主要有英美模式、日德模式和东南亚模式，各个模式都有弊端与优势。但往往我国国内许多公司把英美模式当成主要目标。其实并不是这样。天强公司在帮助企业完善公司治理时，往往根据其股本结构，管理层的安排，提出不同的公司治理模式，如对股权绝对控股的民营企业，经营者又是所有者时，往往把公司治理的重点放在所有者与其他高层领导权责的安排上，使其他高层领导有责任更有权限、对下级员工与所有者有同等的安排与控制权限，避免所有者忙于具体的事物管理，而影响战略性管理；对于国有股占大股的公司治理时，天强公司往往是强调领导的权威性与领导的报酬对应性，从而使主要领导敢于承担风险，也敢于得到所应获取的价值。因此，我们认为公司治理模式无定论，适应就是最好的。因此在公司治理模式上可以借鉴、欣赏，而不能全盘照搬、套用。

误区二、公司治理模式是短期可以解决的事情。

天强在帮助企业完善公司治理问题时，开始接触企业时，经常听到“你们帮我们设定股权与管理模式，我们很快就会适应过来”。其实不然，公司治理是一个长期过程，需要文化整合、员工与管理层心态的逐步调整与完善。所以，我们往往在设定公司治理模式后，在一年左右时间内还需对该公司治理过程进行不断培训与修正。反之，如果让公司内部人来协调本公司员工采用新的公司治理模式，公司治理修正成本往往很高（内部交流损失），效果可能也不好。因此，公司治理不能急功近利，需要外部帮助者的耐心辅导与帮助。

误区三、公司治理只是协调高层领导之间的关系
　　
公司治理不仅要协调股东与管理层之间的关系，还要协调上下级之间的关系与责任，既各级管理层之间责任交接问题。因此天强在对公司治理问题的处理上，在协调领导的关系的同时，也对中层领导与高层领导之间的衔接给予了足够的关注，从而做到上下贯通，协调一致。

误区四、公司治理是一个短期任务
　　
公司治理不仅中国企业需要，美国、日本等国企业也需要。尽管美国企业在公司治理上有了上百年经验，但许多大公司还是存在许多问题。这就说公司治理是一个长期过程，要随外部环境而不断完善，特别是我国的国有内企业与民营企业，在对公司治理经验还十分缺乏的情况下，要在短期内达到一个良好的公司治理结构是不可能，也不切实际。因此在公司治理上，尤其是对上市公司治理上要逐步适应，从而逐步完善，否则可能造成物极必反、欲速则不达。