专题文章：从公司治理的角度看集团信息部门组织结构设置（AMT 杨赟）

调查显示，集团公司IT部门的设置主要有以下几种：

一种是分散模式，上世纪80年代GE曾采用这种模式，即集团层面没有统一的信息部门，但是集团下属的子公司分别拥有自己的信息部门。这种模式的基本特点是分散资源，分散控制，由业务部门制定政策和IT标准，同时拥有资源、执行并监控绩效。如图1所示：（黄色方格代表信息部门）

从公司治理的角度看集团信息部门的设置

信息部门的设置有这么多的模式，而且各自都有应用得非常成功的著名跨国公司，那么具体到一个特定的集团公司，应该采取什么样的模式？我们认为这没有固定的答案，信息部门的设置方式，归根到底是企业组织战略的一种，必须与整体战略一致，因此它会受到诸多因素的影响，并会随着时间的推移、环境的改变而发生相应的变化。具体到某一企业采用何种模式，也要考虑IT在企业中的重要程度、工作量大小，IT部门的管理服务能力和成本高低等一些问题。例如，上个世纪80年代GE采取的是分散模式，而当前采取的却是混合模式。

Oracle公司在近期力推的《公司治理，IT的新使命》一文中描述了IT对公司治理的支撑，认为良好的公司治理有三个必要条件：可见性、控制力和高效率。这里我们可以借用这三个指标来审视一下这些模式的利弊。可见性是指企业要有一个覆盖整个企业的安全、透明的流程，使得高层决策者能够得到实时的、准确的、中肯的和一致的信息。控制力是指企业要建立中心内部流程，利用完整、安全，并且容易获得的企业活动历史记录来实现对整个企业的控制。高效率则是指企业能迅速准确地收集、处理财务数据，把建立集中处理、降低成本、减少风险的流程作为贯穿企业治理的主线，以降低管理费用和降低风险。只有符合这三个条件，才能解决所有者和经营者利益不一致所带来的委托——代理关系问题，使所有者不干预公司的日常经营，同时又能保证管理者维护股东的利益，实现公司价值和利益的最大化。

第一种模式由于IT人力资源和其他信息资源的分散，以及控制力的下放，导致集团对信息部门的控制力削弱，并且信息部门真实运营状况的可见性比较差，对信息部门的治理效率比较低下。而从子公司的情况却正好相反，由于资源的分散和控制力的下放，他们可以充分发挥监控作用，在本机构内可见性好，控制力强，效率也较高。

第二种模式的特点是集中资源，集中控制，由于IT决策权集中在集团层面，IT的投资、应用、维护等都集中控制，因此集团层面治理的可见性较好，控制力较强，但是可能缺乏对子公司IT状况的了解，制定的流程不能以最大效率运营，整个企业的效率会受到影响。

第三种模式混合模式综合了以上两种模式的优点，在集团层面和子公司分别设有信息部门，它兼具一、二两种模式的优点，又克服了它们的缺陷，在信息共享，控制得力并且高效管理方面有较好的平衡。

对于第四、第五种模式，很难简单的从上述三方面来评估。一般是IT在企业的作用比较特殊，或者考虑IT成本和管理能力等多种原因而设置的。

对大多数企业来说，IT部门的混合模式对于公司治理来说，是一种比较可行和普遍采用的模式。目前国内外大型企业集团的IT组织，大都在走一条资源共享，统一规划，紧密集合业务的道路。

探讨：金融税务部门IT组织如何设置？

金融税务部门是对信息化应用要求很高的部门，由于其业务处理量、复杂程度、广泛的跨地域性等特点，离开信息系统，它们的业务将无法开展，信息化建设在这些部门起到举足轻重的作用。但是如何建设信息化，是统一规划还是各业务模块根据自己的业务需求或者下属机构构建多个系统，建设过程中投资、项目管理如何进行，信息系统应用和维护如何做，这就涉及到信息部门的设置问题。那么，对于金融税务部门来说，它们的IT组织应该如何设置呢？怎样的设置才能既满足业务开展的需要，发挥IT对业务的驱动作用，又能防止IT建设的过度投资，提高IT资源的利用效率？

这里试图就市一级的税务局信息部门的设置进行一些探讨。

首先，市一级的税务机构通常有若干区、县局，可以看成一个集团型企业。第二，税务局信息部门的设置，要考虑信息化建设期间和信息化建设完成之后两个阶段。所处的阶段不同，信息部门的工作重点不同，IT对业务支撑、驱动的特点也发生变化，IT部门的设置也要发生变化。因此，我们要讨论的问题就转化成：一个特定集团型的企业，在信息化建设项目过程中和信息化建设项目完成之后，其信息部门分别应该如何设置，才能使IT起到“治理”作用？

1、有信息化建设项目情况下的IT部门设置方式

税务部门的信息化建设，是一项浩大的工程，耗资大，周期长，影响面广。信息部门的设置在其中起着关键的作用，设置得当，可以控制项目成本，确保项目成功。设置不当，项目流产，或者虽然项目完成，但是对后续的业务起不到支撑和促进作用，IT部门形同虚设。

这里涉及的两个核心问题是IT决策管理和IT项目管理。IT决策是IT管理的核心，享有决定IT投资的权力，也承担保证IT项目促进业务发展的责任。主要负责进行有关IT规划、IT需求归集和评估、IT项目投资立项、项目实施方案选择修改项目或修订实施方案等决策事宜。有些单位IT部门设置不当，IT决策权限不清或完全分散决策，导致各机构、业务块单独建设自己的信息化，最终造成大量异构系统，随着管理的需要和应用程度提高、技术的发展，要求对这些系统进行整合和集成，这时一般都遇到要处理与海关、企业等之间的复杂关系，处理接口、如何既保护原有投资又满足新的需求的问题，带来对业务处理的影响和二次投资。而IT项目管理是对具体的信息化建设项目进行有效管理，确保项目的成功。这是对IT决策是否能成功执行的保障。

1.1 IT决策管理机构：

IT决策管理机构，目前一般的设置包括：信息化建设领导小组、CIO、总工程师、IT规划和需求管理部门。    

l          信息化建设领导小组

作为信息化建设的最高决策机构，通过召开会议的方式研究项目审批和其他IT决策事项，同时监控有重大影响的关键项目的进展，听取项目成果汇报和投资效益分析。信息化建设领导小组通常由最高级领导挂帅，由负责业务、行政和IT等最高层领导组成，并且可以制定CIO人选。

l          CIO

CIO是统领IT工作的总负责人，工作涉及领域广泛，需要进行跨部门的协调，并支持业务流程重组的工作。在IT决策管理方面，CIO的主要职责是：积极参与各项战略决策，充分发挥IT对于业务发展的推动力。

l          总工程师

总工程师是CIO的资深技术顾问，主要提供有关IT战略规划等方向性建议。

l          IT规划和需求管理部门

主要由IT部门相关人员和业务部门关键人员共同组成，贯彻信息化建设领导者的战略意图。其主要职责包括：了解整体业务发展战略，收集和归纳业务发展对IT的需求，起草年度IT建设与发展规划，探究并评估新的IT技术所带来的机遇，研究历年IT投资的经验和效益，考虑新的IT投资规划对各种资源的需求，作出关于资源需求的建议。

在IT决策管理方面，IT部门和业务/行政部门必须通力合作，运用各自的专业知识对项目的成本、风险、资源投入和预期效益作出尽可能准确的评估。其中，业务和行政部门负责提出项目需求：如提高运作效率，增加收入，降低成本等等，同时认证业务价值，预期项目效益。而IT部门主要负责提供技术建议，如确定项目所需时间，确定项目所需资源，评估项目成本，预测项目风险等。

1.2 IT项目管理机构：

一般的做法包括：

l          专门成立的项目管理部门

有些地方称为项目管理办公室，主要是为了监督所有项目的流程，确保更好的管理项目之间的相互依赖关系与沟通。

其主要职责包括：IT项目管理，包括管理计划编制、项目队伍动员、具体管理方法的制定和改进、资源预测和调度、确保项目验收标准的一致性；监管IT项目方案的实施，包括费用开支、项目进度和预期项目效益的实现等；协调解决实施过程中出现的各种问题；当业务需求发生重大变化时，向上级提出修改方案或撤销项目的提议；变更控制，包括项目变更（提出/记录/分析/批准项目范围、优先等级、版本计划、时序安排的修改）、公布改动信息；供货商/承包商管理，包括收集供货商/承包商资料、合同谈判和管理、供货商/承包商关系管理；定期向上级汇报项目的进展情况。

有些地方在项目管理办公室之上还设置项目指导委员会，通过它来检查所有的项目，签字和验收所有的项目，并授权给项目管理办公室使它在运作层次有权管理所有项目。

l          变革项目管理办公室

有些地方也称转型办公室。因为项目管理必然会带来变革，为了配合项目的顺利开展，保证项目的成功，建立这样的专门机构是必要的。

2、信息化建设完成之后的IT部门设置

在信息化建设完成之后，IT部门的主要任务逐步从开发建设为主发展到运营服务为主。而同时，信息化之后，整个业务模式、运作流程甚至一些管理思想可能都已经发生了一定的变化。信息系统的良好应用和对业务的驱动，还需要IT部门与业务部门配合进行定期的评估和持续改进。很多税务部门在信息化建设完成之后，依然沿用项目开发时所采用的IT组织结构，结果带来很多弊端。最突出的是：IT部门与业务部门各自职责不够明确，对IT部门与业务部门的关系以及各自职责缺乏明确的定义，因此很难实现对信息系统应用的持续改进和提升；信息中心的IT资源没有很好的整合，总局信息部门没有权限进行基层局的信息资源调用；总局信息部门对基层局的IT业务事项缺乏了解，管理控制力度不够等等。从公司治理的角度来看，由于资源的过度分散，这种IT组织结构的设置不能起到很好的治理作用。

因此，在信息化建设完成之后，IT组织结构就应该配合业务开展的需要进行调整。一般来说，这种情况下IT部门的设置通常包括IT规划部门（有些地方称之为管控部门）、IT应用部门、基础设施部门、技术支撑部门、系统管理部门以及数据部门。从IT治理的角度来看，有两个部门是必不可少的，一个是规划部门，负责对日常IT运行预算的控制，以及更长期的规划；另一个就是技术支持部门，实现IT资源的合理配置和利用，包括基层IT组织的设置等等。

IT规划部门的设置模式，可以考虑沿用IT建设过程中的部门设置，设立CIO职位，并下设IT需求部门和规划部门，对IT日常运营进行预算和规划，控制成本，提高收益。

对于基层的IT服务问题，可以考虑两种解决方法：

一是相对集中的方式。有一种做法是，在总部的系统管理部门下面，设IT驻外机构管理部。这个部门的作用是：管理驻外机构IT平台的建设，负责驻外机构IT维护、服务和技术支持，推广IT管理流程、制度和标准，按服务水平协议的要求为主要机构IT用户提供满意的IT运行环境和服务。同时，对驻外机构IT用户提供满意的IT服务和支持，配合热线中心对问题进行管理，并推动问题的解决，组织对各办事处、研究所IT人员进行培训，提升员工的职业化水平。这种设置既可以集中资源，达到资源的协调和优化利用，同时，又兼顾下属机构的IT需求，以及IT部门对业务部门的保障作用。

另一种方式是相对分散的方式。比如在分局设立技术支持小组，分属总局技术支持部门领导。另外，总局还可以提供IT热线支持作为一级支持。

不管是相对集中的方式，还是相对分散的方式，都兼顾了总局和分局对IT资源的需求和利用，因此都是比较合理的模式。

总之，信息部门设置的关键是，理解业务需求所处的具体阶段，同时结合具体情况，从公司治理的角度出发，达到IT资源的合理配置和有效利用。