SAI:医治公司内部治理＂顽疾＂

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SAI:医治公司内部治理"顽疾"

从亚当·斯密开始，经济学家们就已经充分认识到，要让管理者和员工像股东一样行为和思考。我们能够找到一种有效的解决方案来实现两者的利益统一吗？对此，亚当·斯密疑虑重重，他甚至怀疑企业这种组织形态是否能维持下去。然而，亚当·斯密没有预见到，通过200多年来不断试错的过程，企业逐步建立起了一套精巧的制衡机制，在缩小管理者与所有者之间利益差距方面取得了长足的进步。

由海奇特基准评估研究与思腾思特公司为了探索公司内部治理之谜联合提出的股东统一指数（SAI，即The Shareowner Alignment Index），就是想通过调查全球60家企业的治理方法，从中找出世界一流企业中实施效果最好的治理经验。

这项研究将来自美国、拉美、欧洲和亚洲的超过60家上市、非上市和国有企业组成了代表性广泛的样本组，它们完成了共111道问题的股东统一指数调查。参与企业的广泛代表性体现在销售额上，从1亿美元至50亿美元不等。

治理机制领先的企业能为股东创造更多的财富

对调查中样本企业的统计分析显示，存在两种内部公司治理行为模式，其中一个样本组，我们称之为"价值统一型企业组"，由1/4的参与企业组成，创造了优秀的业绩回报。

我们把"价值统一型企业组"所显示的治理行为模式作为各调查问题的评分标准，每道题回答的得分按5个主要治理领域分别加总，这5个领域是：高管和董事领导、文化与组织、决策规划、管理层报告以及激励。

2001年的SAI研究结果表明，"价值统一型企业"样本组比同行业厂商创造了高出16%的股东回报总额，而"非价值统一"组中的其他45家企业则比竞争企业低4%。在过去5年中，这一20%的年度差异最终累积为2倍的差距。

市场对这些企业的较高估值使统一型企业通过奖金和股票期权计划，给予管理者和员工丰厚报酬。同时也给予了它们更好的融资条件，企业因而迅速增长，不断创新。这些企业的董事会很好地履行了对投资者的资产受托义务。这些企业很少成为恶意收购的目标，并且能够接管业绩不佳的公司，并对其进行公司治理机制改造，提高绩差企业的价值。

持股激励企业高管

高层管理人员和董事会成员的工作态度、行为以及激励效用是创造企业价值的关键动力。"价值统一型企业"的董事会对企业的长期生存发展和尽可能创造股东价值同时赋予了足够的重视。

相比之下"非统一型"则往往忙于对CEO提出建议，维持品牌生存或是解决员工和供应商问题。简言之，"价值统一型"董事会认识到，企业战略完全从属于价值创造，而"非统一型"董事会则在本可交给管理者处理的事务上纠缠不休。

两类董事会重视程度均最低的是，评估CEO和高层绩效并决定其激励薪酬水平。董事会放弃了他们最主要的职责，同时也失去了一种最强大的治理武器。

价值统一型董事会成员和高层管理人员都有为数不少的个人财富与其股东价值创造能力相挂钩。价值统一型企业的董事平均持股额是非统一型的3倍之多，价值统一型企业的CEO持股则是非统一型企业的近4.5倍（对基础薪酬倍数的比较）。持股激励无疑是在企业高层塑造所有者文化的一条有效途径。

激励薪酬引导企业价值

激励计划对激励和联接所有其他价值统一机制的要素，发挥着关键作用。如果实施了错误的激励计划，其他价值统一环节对企业业绩的影响亦将大打折扣。

价值统一型企业的激励薪酬机制与非统一企业相比存在着重大差异，而且优势明显。价值统一型企业的管理者不会为了尽可能获得高奖金而在年度规划讨论中讨价还价，只有27%的价值统一型企业认为企业内部存在着严重的年度讨价还价行为，而非统一型企业中，这一比例高达58%。由于奖金与预算目标的实现相挂钩，非统一型企业实际上产生了相反的激励结果，即管理者会为了多拿奖金而有意设立低水平目标。

非统一型企业的激励机制还是容易助长管理者的其它一些投机取巧行为。当问到管理者是否会"偶尔"或"经常"削减无形资产投资（广告，研发或开办新业务等）以在坏年头保住资金时，承认有此情况的非统一型企业比例比统一型企业高出25%，保证在战略性资产上的持续支出是统一型企业更多采用的方案。

价值统一型管理者能够预期长期投资将为他们带来的奖金回报，因而表现出更高战略眼光，47%的价值统一型企业管理者有望获得短期和长期的奖金回报，而非统一型企业只有18%，价值导向型管理者更能像所有者那样思考、行事，因为他们有望像所有者那样获得回报。

两组的其中一个最明显的差异是73%的价值统一型企业没有规定奖金上限，而非统一型企业中只有29%。管理高层的奖金计划有无上限关系重大，因为这表明了他们的激励目标和对员工的激励方式。他们是认为激励方案只是推迟薪资发放的一种手段呢，还是将其视为高层对下属绩效的奖励设计，抑或是真正为了塑造一种团队合作、价值统一的所有者文化？作为薪资补充或绩效报酬的奖金即使以某种形式规定了上限，也可能是有效的，然而力图鼓励管理者和员工像所有者那样思考、行事的奖金计划必须采取所有者的报酬支付方式，他们应该无上限地分享企业的杰出业绩成果。