战略化IT：简化今天，建设明天（AMT 研究院高欣 编译）

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切┍Ｖぴ龀せ蚨怨丝筒美斫獾恼铰曰疘T项目往往在日常性IT问题方面遭遇失败。但是如果业务领导和IT领导想要将他们的企业定位于未来，那么他们需要处理当前这些产生变革阻力的技术和程序。当前业务所面临的最大挑战就是降低技术的复杂性。

根据专门研究IT购买行为的Standish公司的调查显示，超过65％的IT项目最终失败或是花费更长的时间才得以完成正是因为它们的复杂性。那些预算超过1000万美元的IT项目中，98％的项目达不到标准。

IT结构、程序和数据被过度地复杂化和分散化，这往往是组织成长、IT繁荣和并购的结果。而系统维护与支持的费用已经非常昂贵并成为业务增长的阻碍。各个因素拼凑起来所组成的复杂结构将对IT开发程序产生长时间延迟，从而侵蚀其价值和IT可信度。支持成本也明显上升。一般而言，IT复杂性可以分为以下几个方面：

产品。正如汽车和飞机可以采用通用流程平台的方式提高生产效率一样，科技产品同样可以从一套核心的相似的共享功能开始制造。在此基础之上再添加个性化设计与属性。这方面的例子包括汽车上的导航系统以及各种各样的视频游戏。

信息技术可以通过生产线方法来降低复杂性。例如，一条软件生产线能够共享一套标准化的特性来满足特定需要并基于一项共同的核心技术实施开发。

通过这种方式进行产品开发，公司能够缩减成本、缩短产品周期并开发出更多的产品种类。生产线方法的根本目标是满足高度复杂并包含许多变化的市场（如视频游戏），以及定制化的产品（如财务现金管理服务）。

结构。另外一个需要降低复杂性、实施标准化的领域是IT结构。在理解了通用解决方案有助于降低复杂性之后，公司能够实现重要的成本节约和更好的柔性化（见图表1）。

我们应该遵循一种组合式的方法，因为它将使公司识别采用通用解决方案和定制化方案的时机。

企业必须明确界定创造战略优势的关键性功能和程序，以保证能够选择结构标准来激活它们并管理未来的投资和方向。标准化使得系统更具兼容性，增强了规模经济效益，削减了内部协调成本。举个例子，一项工程并不需要就其所采用的技术进行争论——被界定的标准应该享有优先权。

当然，标准并不孤立于组织而存在。正如价值链贯穿了多个企业并跨越了地理界限而存在，标准也应该有助于联系不同组织的系统、信息和程序。公司的CIO应该倡导在可能的任何时刻运用跨越整条价值链的标准。

最引人注目的用来降低业务及其应用复杂性的方法之一就是以服务为导向的结构（SOA）。SOA是贯穿企业网络或是通过Internet相互联系的服务集合——这些“即插即用”的设备有助于在企业内外标准化业务功能性。

这一方法的应用提供了兼容性的功能和服务，并使得访问数据更加容易。信息和服务被集中起来并可以重复使用，因此开发时间缩短，维护成本也降低了。当需要运用软件服务时（如消费者信息修复），用户向存储目录发出请求，而存储目录将确定准确的服务名称、地点和所需形式，随后反馈输出的希望值（在本例中就是消费者信息）。用户不需要知道服务的内部流程——“是什么”才重要，而不是“如何做”。企业也并不需要拥有和维持该软件，它们所做的仅仅是访问Internet或公司网络发布的业务服务。

为了说明这一点，我们以一家银行销售单位的经验为例。该单位将SOA方法与一个通用消费者数据存储器整合起来，在几项功能和应用方面提供一致和简易的数据访问服务。它良好界定了所需服务和数据标准。该服务的用户仅需要知道传送和接收数据的格式以及访问服务的名称。

截止到目前，效果是显著的。这家银行可以轻而易举地共享几项功能方面的消费者数据，而数据也更加准确。界定的服务又鼓励了重复使用——重要的成本节约——可以在更低的成本水平上增加未来服务。这家银行正将这一模式与方法推广到其它的项目和计划上。

传统的互联网提供者，如亚马逊和eBay，同样使用网络服务和SOA的方式将供应商的产品目录传递到它们的网站上，这使得各方都受益：网站内容更加丰富、供应商得到了更多的展示机会而提供者获得了新的收入源。

对于那些致力于建立新一代结构的公司来说，我们建议从一个导航计划开始，就是首先开发组成这一结构的技术和程序。开发正确的支持性应用程序和内部技术对于成功至关重要。

服务。最后，为了有效地将IT供应与需求匹配起来，IT必须标准化它的服务种类并确保与它的业务、产品和顾客战略相一致。关键是要明确业务需要什么样的产品和服务而IT将如何组织来满足这一需求。对于所提供的每一项服务来说，应该就它所涵盖的程序、工具、范围、应用和结构组成进行定义。

程序界定应该概括出以下的主要特征：每一项IT服务将如何传递和实施；服务是如可被请求的以及应如何与其它业务优先权一起进行次序排列；如何实施支持或发展。理想的状况是，公司应该开发一套标准化工具来管理所有的IT服务和请求。例如，一家大型金融服务机构的客户程序使用一套标准化工具和财务决策程序来对它的IT主动性进行排序。公司按照由高层执行管理人员确认的业务驱动因素将每一项请求（以及财务决策）进行排列。这套工具随后确定哪项请求将会带来最大收益，与公司战略和目标相一致，并由此为请求排定次序。通过运用该工具，公司能够更好地匹配IT需求与供应，不以个人偏见做出决策——这是在排序程序中常见的问题。加上明确规定的业务和产品战略，这套工具将有可能改变需求管理功能并改进总体业务绩效。公司集中于降低IT结构的复杂性，服务和产品将不仅仅降低运营成本以及改进交付的可靠性，它还将信息技术定位于一项战略工具。作为降低复杂性环境的一部分而开发的标准化能力提供了一整套“积木”来改进当前组合中最重要的战略性工具——减少交付时间。降低复杂性并不仅仅是一项选择，而是IT企业保持相关性的一项战略性需要。