不只是领导，还要治理：实施高效的IT治理(三)(AMT研究院 黄庆扬 编译)

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治理机制

治理机制指的是那些用来实施特定治理模式的手段，它包括：组织结构、程序、委员会和政策。治理机制可能针对某个特定的领域，但也可能同时包括几个领域。图2描述了最常用的治理机制以及他们的代表性目标。图中还包含了当机制得到高效实施时的所需行为的例子，以及没有很好实施时不合适的行为的例子。

机制

目标

所需的行为

不需要的行为

与绩效指标正相关

执行委员会

包括IT的无缝业务的

历史性观点

无缝的IT管理

忽视IT

增长与市场生产率

IT协会

高级管理及从IT中获

取业务价值的教育

参与和排序

高层管理的模式

利润，ROA生产率

架构委员会

确定策略技术和标准

—强化

业务驱动IT决策

It police和延迟

利润，增长、市场

和生产率

资本投资审批

和预算

提议和审批的分离

谨慎的

IT投资

分析瘫痪

ROA生产率

服务级别协议

制定和衡量IT服务

专业供求

管理SLA而不是业务需求

ROA

退货

从业务中收回

IT成本

对IT的反应性运用

关于收费和扭曲需求的报告

ROA

有IT成员的流

程团队

以流程的观点用IT

端到端的流程管理

职能技能和IT基础设施

的Stagnation

ROA生产率

从统计的角度看，那些财务表现优良的公司，往往将其注意力放在一套使公司达到特定绩效指标的特定机制上。例如，在ROA上表现优良的公司都大量的使用IT 委员会、资本投资流程、服务级别协议，产品回收和流程团队。所有这些机制都用来最大化公司资产的重用、标准化、清晰的协议和财务准则所创造的价值。据一家服务公司的IT规划副总裁所说，“当我们建造基础设施时，我们在脑子里已经有了一个清晰的目标。我们对公司未来三年的发展会有一个愿景，我们每年会收回基础设施投资的1/3。”

这个公司运用混合机制来鼓励所需的行为：IT协会、架构委员会和投资流程。IT协会为公司和技术角色制定一个三年期的业务愿景。IT 协会的成员和架构委员会确定策略技术并指定与此相关的IT架构。此外，他们通过资本投资流程和三年期的业务愿景，他们每年能够三次制定I T基础设施投资决策。投资流程包括一个步骤，在这里架构委员会评价各个投资提议。在这个公司里，他们用三种IT治理机制混合的方法，实施其所需的“业务驱动性IT决策”行为。

表现优良的公司与众不同之处

表现优良的公司一般不会遵循典型的治理模式。相反，在财务表现上领先的公司都有一套具体的治理模式，它鼓励其独一无二的所需行为组合。代表公司的差异通常并不是很大，它们在至少一个IT决策领域里至关重要。我们使用IT治理的一系列财务指标来分析它们三年以上的平均绩效。在这一部分所描述的所有关系都有重要的意义，因此绝对不是一个偶然现象。

在资本市场上增长较快的公司，一般都有非常分散化的IT治理结构，他们具有联合投资模式、联合的结构模式和无政府模式（也就是说，由各个业务流程所有者决定）。这种治理模式导致了各个业务单元的管理者拥有最大化的自治权，并鼓励企业家精神，很少考虑标准化。许多公司在进行IT治理时，都会有一个权衡过程——平衡业务流程所有者对本地顾客的反应速度，并在公司范围内分享和标准化其对IT资产的利用。在高度资本化的公司里，这种平衡用以满足顾客需求，并随着市场资本化的成长而产生较高的收入增长率。市场资本增长率高的公司，更喜欢使用执行委员会和架构委员会机制进行治理。

以ROA改进绩效指标的这些领先公司，在基础设施和机构决策方面不同于代表公司，他们用一种集中式业务主宰者（而不是IT主宰者）的方式进行决策，以鼓励资产的共享、重用和利用。一个公司要想收回其IT投资，首先需要一个使公司未来的关键IT资产得到增长的治理流程。然后，再把治理流程进行有效的协调，以鼓励这些资产的开发、利用和投资，并遏制那些非关键资产的重用和投资。在非关键资产上的投资，不仅会减少从关键资产中获得的回报，而且会转移管理者的注意力。这些公司更加依赖It委员会、资本投资、服务级别协议、退货和流程团队。这类公司的一个CIO解释道，“CFO相信：IT对公司具有战略意义。他意识到需要一个可靠的、可扩展的基础设施以支持和改进业务应用系统。我们的CFO注意到了公司运作上的无效率，并将技术作为一种降低成本的方式。”

那些在利润率和生产率上表现良好的公司，通常在进行IT准则决策上采取业务主宰的方式（而不是IT主宰）。

在确定IT治理方式上IT的重要角色

在如何看待IT的作用方面，我们调研的公司看法各异。在一些公司，他们认为IT的作用是降低成本和重复。在另外一些公司，IT的主要作用则是驱动未来的业务策略。这两种类型的公司在将其资源投入到IT的比例上、在高级管理层将多少注意力放到IT上、在期望从IT中获得的绩效利益类型上，都各不相同。

我们建议，对IT作用的认识有如此大差异的公司需要采用不同的治理方法。我们所做的统计分析也表明：那些将IT角色视为公司策略的公司，并不会在三个领域内都遵循一般的治理模式。由业务主宰者、IT基础设施制定关于IT准则方面的决策，而模式决策则由联合结构制定。这种模式反映了IT的战略性作用，并被设计得用来满足业务和IT之间的共享决策需要。联合决策结构往往比主宰式结构在决策制定上要花费更长的时间，但是，如果实施良好，它也会推动业务和IT之间的交互，这也导致了对IT的高效的策略上的应用。另外，联合结构也被高层管理者通过对技术的策略应用来鼓励大宗买卖。

那些将IT视作成本节约方式的公司，在两个领域和代表的公司有着区别。一个业务主宰的公司依靠IT准则进行决策，而一个IT主宰的公司则进行IT投资决策。这种模式被设计用于那些关注成本的公司，在这些公司，IT不具有战略性意义，而且通常将利润分配给公司的中心机构，然后对IT进行集中管理。那些既不将IT视为公司的战略性角色，也不将其视为成本节约方式的公司，通常具有更加复杂的能够反映IT应用的治理模式。

（未完待续）