不只是领导，还要治理：实施高效的IT治理(一)(AMT研究院 黄庆扬 编译)

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作者： Peter Weill和Richard Woodham

摘要：那些从IT投资中获得高于行业平均报酬率的公司，必须始终如一的进行良好的IT决策。而高效的IT治理则是公司获取良好回报率的方法之一。许多公司都正在建设IT治理结构，这些IT治理结构可以鼓励那些促使公司达到业务绩效目标的行为。我们将IT治理定义为：列出决策的权利和义务框架，以鼓励IT使用过程中所需的行为。高效的IT治理需要一个仔细的分析过程，包括谁来进行决策，决策如何在以下四个关键的IT领域内进行：准则、基础设施、体系结构以及投资优先次序问题。在美国和欧洲的多家大规模的多业务单元公司，我们对其IT使用情况进行了考察，发现这些代表公司都通过遵循一些一般且被广为接受的指导方针（广泛听取意见但对最后决策进行严格的控制）进行IT治理。然而，那些绩效优良的公司执行IT治理的方式，却不同于那些使他们具有卓越表现（如增长）的治理结构。为了给一个大组织设计出一个高效的IT治理结构，需要对竞争力有所了解，并很好的协调业务目标、治理原型和业务绩效目标。一个高效的IT治理结构是衡量从IT中获得的价值的唯一的也是最重要的预警器。为了了解和设计出更为高效的治理结构，我们提出了一个IT治理框架，用来描述在关键的IT领域如何进行决策。这个框架将所需的治理原型（如君主制、封建制、联邦制和无政府状态）和一系列治理机制（如委员会、审批程序和组织形式）协调起来。然后，我们借助State Street公司的高效治理机制说明了这个框架。高效的IT治理鼓励和利用公司所有成员使用IT的智慧，而不仅仅是领导层的智慧，虽然IT治理也要与公司的整体愿景和总体原则保持一致。一言以蔽之，不只是领导，还要治理。

何为IT治理？

近年来，在信息技术（IT）上的投资出现了大量的失败案例——有些企业资源计划（ERP）不能完成，电子商务业务执行不力，新开发的系统不能高效使用等等。然而，却有一些公司每年都能够从IT投资中获得高于行业平均水平的报酬率。这些成功的公司不仅做了一次较好的决策，而且能够持续不断的制定出良好的决策。这些公司必须有很好的IT治理机制——他们必须有比竞争对手更好的人员来制定与IT相关的决策。

一般公司会将其收入的4.2%多用于IT投资，这个比例目前还在上升。这也同时意味着，公司将每年总资本投资额的50％用于IT。随着IT越来越重要和普遍，也越来越要求公司对此进行管理和控制，以保证IT能够创造相应的价值。而在许多公司，对IT进行集中管理已经变得不可能或者不可取了。为了解决这个问题，许多公司正在建立或者改革其IT治理结构，以鼓励那些促使公司达到业务绩效目标的行为。

State Street公司是世界上经验最为丰富的世界级领先公司，它为全球投资者提供服务的，它从事了许多业务，如确定顾客需求并推出新产品和服务等。公司对IT高度依赖，并能经常将其产品及时的导入市场。为了驱动和运作这些业务，State Street将其运作经费的20％－25％投入到IT技术和专家人员上。2000年，State Street的总投资超过360万元美金。自1996年起，其收入的年平均增长幅度达到20％。2000年的净收入为595万美元。自1996年起，其IT年投资的年平均增长幅度超过19％。为了将IT投资中获得的业务价值最大化，State Street成立了一个IT治理办公室，其角色是建立和协调公司的IT治理机制（如委员会，IT机构结构和审批流程），并保证IT投资能够创造价值。在文章的后面部分，我们将叙述State Street是怎么重新设计其IT治理，以变革公司策略的。

我们将IT治理定义为：列出决策的权利和义务框架，以鼓励IT使用过程中所需的行为。IT治理将那些财务治理上的原则借用过来用于IT管理（也就是说，利用合同或者佣金当方式，授权一个人来管理某家公司）。为了完成他们的目标，公司鼓励某些特定行为，以开发和加强那些构成公司核心竞争力的人力、系统和无形资产。

例如，在我们研究的一些公司里，通过鼓励所需的“首先在公司内部进行搜索”等行为来达到“共享和重用”的业务目标，而且使用一种绩效衡量手段（如投资回报率ROI）评估这些目标。这些行为（包括公司其他的所需的行为）应该被一种集成了公司IT使用的主要方面（包括：IT规则，投资及优先次序，规划，基础设施，应用开发，准则、payoff衡量及义务）的IT治理结构来进行鼓励。

为了理解所谓的高效IT治理，在美国和欧洲的多家大规模的多业务单元公司，我们对其IT使用情况进行了考察，并借助面谈和调查问卷的方式，分析了其中24家公司的IT治理和财务绩效。我们发现，IT治理的许多共同模式（也即median）遵循一些在公司治理方面被广为接受的的指导方针，这些方针是：广泛听取意见但对最后决策进行严格的控制。为了便于讨论，我们将这些模式称为“代表公司”。与此相对，那些绩效优良的公司有着与一般公司不同的治理模式。他们的模式是与公司赖以成功（如ROA增长，市场capitalization增长）的绩效衡量方式相联系的。为了为一个大组织设计出高效的IT治理结构，需要对竞争力有所了解并进行协调。我们认为，一个高效的IT治理结构是衡量从IT中获得的价值的唯一的、也是最重要的预警器。

为了了解和设计更为高效的治理结构，我们研究了公司是如何运用一系列治理模式，在四个关键的IT领域进行决策的。我们调查了这些模式，并运用一套治理机制（如委员会、审批流程和组织形式）进行治理的实施。

关键的IT决策领域

高效的IT治理需要一个仔细的分析过程，包括谁来进行决策，决策如何在以下四个关键的IT领域内进行：准则、基础设施、体系结构以及投资优先次序问题。这四个领域高度关联，但是一个公司通常在不同的领域具有不同的治理模式。

IT原则是指导公司如何使用IT的比较高级别的条款。IT原则抓住了一个公司未来发展方向以及如何使用IT的本质。例如，花旗亚洲努力使顾客不论在什么地方，他们同银行的交流都是一致的。这个业务原则已经深深的嵌入了花旗亚洲的长期目标——“顾客无论走到哪里，都可以以相同的方式进行交易。”

新的服务渠道如电子网点、PC、网上银行和24X7的电话银行业务的开通，使顾客更容易的得到服务。由此产生的IT原则也很清晰：“目前的技术将现有的系统进行强力集成，从而使产品和服务的电子传递渠道变得更加通畅和快速。”。

IT基础设施策略描述了为公司搭建IT基础设施的方法。IT基础设施由共享的、标准的和集中协调的IT服务组成，这些服务包括网络、帮助桌面、共享的顾客数据和ERP、CRM等共享的和标准的应用系统。关于IT基础设施策略的决策包括基础设施能力需求和公司设施的定址问题。IT基础设施的能力是决定新业务方案实施速度的一个关键因素。花旗亚洲的IT原则使其在亚洲的10个具有业务的国家，建立起了一个公用的ＩＴ基础设施。这个共享的IT基础设施提供了一个统一的处理流程，为顾客提供了一个共同的界面、更快的上市时间和更低的IT成本。

IT 模式提供了一套集成的技术选择，以指导组织满足公司的业务需求。所谓模式是指一套监控IT使用并计划一个迁移路径的方针和规则。此模式包括一些技术上的、数据使用上的、应用设计上的标准和指导方针，并变革进行新技术开发所需的管理流程。在花期亚洲，他们制定模式决策以保证每个花期亚洲的网点能够立即确定，保证用户“一米、一个电话和一次点击”就可以获得银行的服务。

IT投资和优先次序涵盖了IT投资的整个决策过程。它包括IT投资应该集中到哪些地方，并描述了IT项目计划、论证、审批和责任过程。

（未完待续）