State Street公司进化中的IT治理(二)(AMT研究院 黄庆扬 编译)

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完善IT治理结构

传统上，State Street的IT是高度分散化的。数据中心和网络由一个核心小组运作，而中心开发机构则负责托保和会计业务处理系统的支持工作。在共同基金业务上，也有两个IT小组：一个专注于为外部客户提供服务，另外一个则负责将其应用与主机会计系统连接起来的NAV2计算处理。IT筹划指导委员会（包括不同业务部门的CIOs）在管理公司范围的IT应用上，从历史上看所发挥的作用很有限。Fiore 回忆IT筹划指导委员会时这样说：

“IT筹划指导委员会是SsgA——提供投资管理服务的业务集团——的ＩＴ管理部门，而我也是其中的成员之一。我们每个月都会坐到一起谈论一些事情，但是散会后，我们将继续做我们各自的工作，各自为政。”

同其他的业务部门一样，SsgA也拥有自己的IT职能部门，以负责SsgA的业务运作。

实现“One State Street”战略需要单点接触、以顾客为中心，以发展新业务并减少产品上市时间。分享IT基础设施以减少重复投资、减少产品上市时间、降低成本以及从IT投资里获得更大的价值，从而实现所谓的“One State Street”。而支持“One State Street”也需要一些IT文化和机构上的改变。Fiore描述了一些他将集中精力实现变化的领域：

“我们需要识别出一些需要改变IT机构以实现‘One State Street’的领域。这些领域包括：将标准和流程放在更为宽广的范围内考虑，从而使技术能够为顾客传递一致的看法；通过减小进入壁垒的方式，鼓励业务部门采用新的技术；成立一个跨State Street的社区联盟；改进象业务案例及其评价IT投资效果的IT投资评估技术”。

这个转变意味着IT资产在State Street公司的分布方式发生变化。第一步是改变State Street的IT治理——以适当的方式落实公司的决定，从而鼓励IT技术的使用。在1999年底，Fiore任命Amy Gutschenritter为公司IT治理的高级副总裁，负责进行一些必要的变革。Gutschenritter是State Street的一个高级项目经理，在公司业务以及集中IT系统方面有着丰富的经验，他分析了整个State Street业务集团及IT机构内的IT治理。然后，Gutschenritter制定了公司范围内的方案以支持公司业务，并为未来的IT投资实施了一个规划流程。机构内部的IT方案包括检查IT机构的构架、技术标准、文化和结构。在评价了IT治理的结果后，Fiore和Gutschenritter意识到：目前存在的一些IT治理机制需要改变，旧的治理机制要废除，新的治理机制要建立，并由此产生的一套治理机制用来鼓励实现“One State Street.”策略所需的一些行为。我们在表2中对这套机制进行了总结。

IT的角色

长期以来，State Street的高级领导层都将技术作为公司的核心竞争优势。Marshall Carter在1998年的一次演讲中旗帜鲜明的阐明了他的观点。

“那些曾经用来定义财务的砖头、灰泥和大理石正在被高速发展的全球计算机网络所取代，这些网络将投资者、资本市场、银行、票据交易所和政府机构无缝的连接起来。所有的财务服务公司正在加速的衍化成为IT公司。”

—Marshall. N. Carte（“21世纪的技术平台” 1998年8月）

当领导层制定一些指导方针来描述IT机构的角色和职能时，IT的重要性就得到强化了。Fiore强调了将IT机构当作一个平等的合作伙伴来看待的重要性。

“我认为，我们的任务是同业务部门肩并肩的工作以支持公司的业务运作，这一点现在已被普遍的接受了。这是一种合作关系，我们带来我们的专业经验，而业务人员带来他们的专业知识。然后我们在平等互利的基础上讨论合适的解决方案。”

ITEC是负责IT战略和IT投资决策的执行委员会。ITEC的存在，反映了高层业务领导层在开发技术以使其成为State Street市场差异化的一个方面上的责任。

ITEC的关键角色是确立IT在公司里的优先地位，并在State Street业务战略的相关环境中，确定以IT作为今后努力的方向。

IT机构、文化和资产共享

为了支持“One State Street”策略，IT机构必须变革公司的结构和文化，从原来各个业务单元各自为政的独立的结构化服务，转变为一个一体化并能支持整个公司业务的IT机构。表3展示了State Street新的IT机构。IT领导层通过创建新的流程和面向更宽泛业务目标的组织实体，并通过改变IT与业务组织交互的方法，来变革IT机构。其中在文化上的一个关键变革是，全公司范围的IT组织不仅有能力管理实施IT方案所需的技术元素，而且能够从更宽广的角度来集成技术和能力，以不断完善这个方案。因此，为了平衡公司范围与业务单元的需求，IT机构必须进行水平和垂直重组。IT服务，诸如基础设施和数据管理等，必须提供全公司范围的水平服务。这些水平的服务被分成不同的小组，以建立集中的共享服务模式，来实施公司业务的基础结构。而垂直的IT服务则是指支持具体业务部门的IT服务。

Fiore认为，IT机构将会成为变革的催化剂，但是为了达到这一点，IT机构必须将自己看作是跨整个State Street公司的一个IT社区。他们进行了一些变革，并实施了一些新的方案，用来鼓励这种所谓的“一个IT社区”策略。

这些变革始于State Street IT机构的最高层，在这里，CIO部门和IT领导小组的成员人数从不同的IT小组里得到了扩充。Fiore解释道：

“我的部门包括12个人——垂直和水平IT服务方面的高级副总裁。我领导这个小组制定IT管理方面的策略、设计IT组织结构并进行价值管理。State Street 的IT社区被称作IT领导小组（ITLG），有40多个高级副总裁组成的，它负责执行CIO部门所制定的策略。”

他们还开发了一个IT门户，以提供电子论坛和知识基地来支持整个State Street的IT机构社区。表4展示了这个能够提供更多可用信息的ＩＴ门户的主页。Gutschenritter解释了这个以前专注于业务，而现在却以IT为导向的流程。

“CIO部门将一系列焦点小组和State Street公司的IT成员整合起来。这些小组识别出一些具有共同兴趣领域（如开发流程/生命周期法，应用系统架构，专业开发方法，测试和桌面管理）的最佳实践方式。这些焦点小组标志着人们参与社区的过程的开始。现在，随着组织的发展，这些小组已经成为公司的固定机构了。”

资产共享问题也得到强调，这部分的是由电子商务体验所驱动的。在1999年末，State Street实施了一系列基于网络的解决方案为不同业务部门的客户服务。实施这些各自独立服务，是State Street关注产品上市时间以及满足当地客户需求的结果。然而，也有相当多的技术劣势：规模经济限制；不能互相兼容的产品；多余的实施；每个IT业务单元的专业化技能；以及支持企业级的开发技能上的困难。

将IT技能重组成一个共享的服务模型，意味着许多早已习惯于直接控制IT资源的业务领导，必须做出某些改变了。其中一个重要的挑战是，保证集中的基础设施能够在这个共享的服务模型内，继续对单个业务单元的需求做出快速响应。在2001年底，Fiore任命了一个基础设施服务的高级副总裁。他的第一步行动就是任命一组服务执行经理，负责检验交付给各个业务部门的基础设施服务的质量。

“其目的是保证每个垂直IT领域都有一个服务执行经理，他们通过双向报告关系，将垂直IT领域和基础设施小组联合起来。这个人负责日常的垂直IT基础设施小组的支持工作，还负责日常运营、解决问题和整个基础设施小组的资源协调工作，以支持新的方案。”

当变革IT机构的文化时，CIO部门的成员必须努力工作，以保证这些机制也反过来同业务领导连接起来。例如，当新的更高水平的体系标准被批准通过时，他们还必须将其提交给ITEC。

（未完待续）