流程优化的三个层次

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流程优化的方法你掌握啦，流程优化项目你也组织起来啦，甚至在公司内部营造的流程优化氛围已大有燎原之势，这当然的确值得好好庆祝。但在庆祝之余，你是否有时会觉得在表面一片红红火火的背后好像又总感觉危机四伏呢？如果你有这种感觉同样值得庆祝，因为这说明你已经意识方法论并非流程优化的全部甚至算不上核心，你已经开始关注流程优化深层次的问题啦，这有助于你进一步提升这方面的能力。

这些危机是什么呢？我们不妨从一个流程管理从业者的困惑开始。

案例：流程改善后，领导找不到改善的感觉怎么办？

我近一年在推行一批流程改善的项目。有些有趣的体会：各项目在目标定义阶段从质量、效率、风险的角度都定义了量化的目标，在测量分析阶段也都做了大量的调研、流程分析、数据分析，并发现不少关键问题，到了改善实施阶段也通过制度、IT等手段固化了改善方案并验证的效果。结果总经理说，到底效果在哪里，我说你看数据呀，各部门主管反馈啊，新的流程制度啊。他好像还是没感觉。我有些惊觉，原来这些改善不是他的痛处。流程的改善本身不是目的，之上应该有更高的管理命题，比如不知如何调配人手？不知到还有成本空间可挖？流程的改善只是手段和过程，最终要解决业务之痛？高层领导之心病？

套用另一个网友的经典之语：“我们经常会谈到流程优化，当这个词都快被用烂了的时候，我们必须冷静下来思考一下：流程优化，到底应该优化什么？”

同大家一样，我们也曾经有过同样的困惑。比如辛辛苦苦完成的优化项目成果是处理时间由原来的2小时减少为1小时，项目组欢喜雀跃，但领导却说对于这个流程时间不是核心，最重要的是降低费用和风险。所以，往往很多流程优化项目会围绕着一些层级相对较小的业务流程做优化，相对来讲优化的力度及成效并不大，而且流程优化并未能与人力资源的职责体系及考核挂钩，更没有与公司战略挂钩。通俗概括一下，就是流程优化工作站得高度不够。

这让我们想起我们曾经为客户A做过的一个项目：

A公司是国内一家制衣企业。公司从建厂以来规模不断扩充，但由于企业管理水平跟不上问题也是接连不断。主要体现在：客户货期无法预估、公司没有统一的生产计划而且各车间也没有一个排单计划、订单的急缓最主要靠跟单员去各车间跟催、各车间没有单量预警所以经常导致产能过剩或不足，所以客户的抱怨及投诉率一直也是居高不下。

我们很惊讶，这种状况可以持续10多年而未能改善。这也提示我们，这些问题都是表象的，只有表象背后的实质问题这种生产混乱的局面才能真正得到根治。

所以，我们没有贸然成立一些针对具体流程的优化项目，比如成立订单管理流程优化项目、生产控制流程优化项目、客户服务流程项目等。我们做得首先做得就是与公司高层及各管理层领导进行大量的交流和调研。套用上面网友的话就是，我们在尝试寻找业务之痛和领导之心病。

最终，我们找到了这些表象问题的根源：组织架构不合理及没有健全的计划管理机制。我们给出了《生产管理改制方案》，主要包括三项措施：A收发部分拆出一个生产控制部，增加生产控制职能，同时跟单员的职责限定为订单及客户服务管理，不容许干涉正常的生产秩序；B搭建内部生产控制erp系统；C生产控制部负责订单的生产计划编排。

这个项目前后经过两年的时间才完成，但最后达到了公司高层的预期：订单的准确交货率由43%提升到85%、客户投诉次数由原来的平均10次/月降低到0.5次/月、生产管理实现了信息化。

我们认为这个项目之所以得到客户高度认可，主要成功因素为：我们通过对公司高层的大量沟通，抓住了业务管理模式内在的根本问题。试想，如果当时针对每一个具体的表象问题成立单独的流程优化项目，这个项目永远不可能取得成功。

所以，如果想提升流程优化的价值，流程优化工作必须朝着几个方向努力：

1.流程优化向流程再造升级。提升优化的深度和力度，关注端到端流程的整体绩效。

2.由部门领导关注提升到CEO关注。让流程管理工作更接近与战略和管理策略，关注战略如何落地。

3.由具体业务流程提升到业务模式再造。竞争对手的A岗位为何是我们公司的A和B两岗位的职责组合，这可能不是单纯靠优化一个流程能达到的。

4.由单纯的业务流的优化提升到整体管理配套联动优化。关注管理的整体提升。

5.项目由随机的建议产生改由战略需求和流程绩效评估产生。提高流程管理工作的系统性和、针对性以及可持续性。

6.从关注问题转为关注公司战略。解决最急迫、最重要、产生价值最大的问题，不要妄想煮沸整个海洋，更不要淹没在“鸡毛蒜皮”流程问题上。

7.由依赖高层支持向由流程所有者自主优化转变，让工作便得轻松和可持续，毕竟少数人的力量是有限的。

上面，我们从流程优化的内容、范围、关注对象、机制等方面，说明了流程优化工作本身是有层级的。总体而言，我们认为流程优化可以分为三个层次。见下图：

不过需要提醒大家的是，流程优化工作虽然有层次，但并不是说我们一定要先做好“低阶流程的优化”再做“高阶流程的优化”，然后再做“流程框架的优化”。其实，日常工作中，这三个阶段的流程优化工作基本上是同时并存的。只是说会因为流程管理部门对业务的把控能力的高低而有所侧重而已。

流程管理部门应该逐渐放弃“低阶流程的优化”工作，鼓励并交由流程所有者自主主导完成，把流程优化的工作重心逐渐向顶层靠拢，抓住更加增值的工作。而在这种转变的过程中，流程管理团队自身把握着主动权，这其中最重要的因素就是团队对公司战略、商业模式及业务理解能力的高低。