如何让业务创新者充分利用BPM？

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业务流程管理是个很热的话题，但是并不完全成熟。尽管许多组织看到成熟之路在于创建水平卓越中心，不过有越来越多的论据通过垂直业务驱动的创新中心直接耦合到业务线补充了这些内容。　　

目前，每个人仿佛都在探讨改进其业务流程。分析家报告业务流程改进已经成为过去五年企业执行者中关键战略优先权的前五名。Gartner Dataquest表示BPM软件销售在2013年将差不多达到30亿美元。然而，与基于业务流程成熟度水平的调查同样清楚的是什么呢，就是许多人对于流程识别、在改善过程上达成共识、高效地执行跨部门改变以及在最初的成功之后持续地维持改进的节奏等没有一个最初的概念。

是什么如此复杂？大多数人极其关注部门。我们也许共享同样的流程，但是人性和诱因对齐使这一切对于大家都很容易，大家都更关心与自己相关的部分，这关系到个人利益和潜在的晋升机会。这与从我们的部门渠道查找，并且尝试用更大的图景达成一致背道而驰。而这也正是BPM要求我们来实现的。

如何完成这项工作？对于的组织成功，如何衡量我们的使命？一个组织最佳的投资可以鉴定出共同的流程并将其与核心功能对齐，包括实际政策和业务规则，这些对于所有领域是通用的，当然对于特定的不同部门也有例外。

结果，由独立流程教练和组织掀起了培训和证明程序的海啸，关于成熟模型和如何鉴定你对于实施改变以及为转换改变积极尝试分类流程的敏捷感，就出现了很多的讨论。管理专家正在展开培训和证明程序，来教会人们如何实施和管理BPM，为项目管理委派效仿PMI。

实际上，目前的最佳实践关注早期采纳者和布道者，他们在其组织中实施流程改变并且成功了或者成为其他企业的导师和教练。有时这些先驱来自于IT领域，有时也来自业务领域。我们时常看到一些例子，高级人才拉动创造新产品、增加收入、开放的垂直业务线的新市场，在努力帮助他人效仿他们的成功时，还是回到了水平的能力上。

乍一看是没什么错误。这会协助每一个人变得更好。但是是要付出成本代价的。就想带领一个团队赢得一场重要的锦标赛，而非让他们为了更好的表现而进行奋斗，我们告诉他们要成为领导者，而非运动员。如果我们能将最好的BPM专家吸收到卓越中心，使其成为支撑引擎，我们将会脱颖而出！

另一项成本是我们需要调用水平孵化器，它能够在对齐战略命令的同时，跨越企业按比例扩展。孵化器方法对于我们称之为有机慢增长的BPM是个不错的办法，因为这是由一个项目进化到另一个项目，允许人们缓慢地学习实践、创建成熟的BPM。组织中已经在使用的一个方法是小红母鸡战略。本质上，你在组织中四处走动就会看到谁对于使用BPM方法进攻弱势区域催化增长和改善客户服务更感兴趣。

不信任的人会让你走开，还会拒绝你的帮助；但是一旦他们闻到了新鲜烘焙的面包的香气（股权收益、减少FTE、增加客户维系、更强的直连流程），他们就会改变想法。下次，卓越中心的小红母鸡就会对每一个部门说，如果你分配这个人或着这些资源到下一个项目，我们可以为你就为你做一点面包。它运转的非常好，但是本质上是缓慢增长的，而且会通过保持孵化器中的一致性，处罚那些在流程改进中处于黑带的聪明的小红母鸡。

现在新型的概念是垂直和面向业务群组，更少关注通用和可以改善交叉部门流程的可共享的水平流程，转而关注由机遇和市场意识驱动的实际业务观点。垂直创新团队并不多关心全面的流线化现金排序，因为规则的改变或者忧郁的竞争对手，他们更关心如何抓住市场窗口。他们创造新的市场、追赶新的产品，并进行创新。

当你的水平和垂直团队一起工作的时候会发生什么？业务创新者用心的BPM 方法任意地削减成本，创造收入，就像用手术刀快速移动雕刻出提议，又区别于资产负债表。同时，水平团队继续精炼和节省扩部门流程。

站在另一个红利位于水平的卓越中心，并使所有的业务创新，现在你可以扩大到更大量的规模。该业务团队在实践中寻找可以处理各种权利律的机会；水平团队与水平企业全流程的改进相一致。前者也许更多的面向客户和市场，从企业业务服务的状态看，后者则对内。

取代小红母鸡担当授权布道者，让业务人士所作的改变更直接地影响业务。有一个横向和纵向的团队矩阵，矩阵的每一部分都将不断改进其具体领域作为重点。把它们放在一起，将有一个强大的组合，使日常文化以及专家或异常例外迅速转变为一部分能力。

如果我们要开始进行增长，并且增加竞争力，我们需要找到业务实践中创新源泉，能够真正使我们的经济区别于其他。一种业务创新和卓越流程的矩阵是一个伟大的开始！